Анализ конкурентов и их возможных действий

Этот анализ проводится с целью выявление ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия какой-либо одной отрасли могут сильно отличаться одно от другого:

· модификацией изделий;

· ценой изделий;

· регионами, на которых они продают свою продукцию;

· уровнем качества продукции и др.

Поэтому в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков:

Ø сравнимый ассортимент продукции;

Ø ориентация на схожий тип покупателей;

Ø незначительный разброс цен на продаваемый товар;

Ø примерно одинаковый уровень качества;

Ø схожие стратегии поведения на рынке.

Как правило, в отрасли можно выделить ряд стратегических групп. Возможны крайние случаи, когда отрасль может быть представлена одной стратегической группой, а также, когда в отрасли можно выделить столько стратегических групп, сколько конкурентов.

Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов. Последовательность построения карт следующая.

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести: цену, качество, ассортимент, уровень сервиса и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

2. Составляется карта с двумя характеристиками.

3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары характеристик. Важно, чтобы они не были коррелированны между собой.

4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность. Для большей наглядности диаметр окружности можно представить пропорционально величине доли стратегической группы в общем объёме продажи отрасли за определённый период.

Пример разработки карты стратегических групп конкурентов содержится на рисунке 4.2.

  группа 1 группа 2 группа 3  

• • • • • • •

◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊

Ο Ο Ο Ο Ο

Рис. 4.2 Карта стратегических групп конкурентов

Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик. Анализ карт стратегических групп дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли.

Карты позволяют установить:

Ø Состав стратегических групп и их позиции;

Ø Состав предприятий в группе и их позиции.

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу. Они являются очевидными соперниками. Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они ближе расположены одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними.

Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами.

Под влиянием изменений рыночной ситуации, вызванных активизацией некоторых движущих сил в отрасли, и другими факторами, происходит как усиление (ослабление) позиций предприятий в группе, так и усиление (ослабление) позиций групп в отрасли. Усиление или ослабление позиций предприятий и групп связано с приобретением или утерей конкурентных преимуществ. Изменение ситуации и утеря преимуществ побудит отдельные предприятия занять новые позиции, переместившись из одной стратегической группы в другую. Чем чаще и кардинальнее меняются ситуации на рынке, тем чаще и в большем количестве будут происходить «переливы» предприятий из групп в группы, что приведёт к изменениям характера интенсивности борьбы между ними и вызовет необходимость пересмотра целей и стратегий.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя «поля борьбы».

Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторон, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и др.) – необходимое условие разработки эффективных стратегий.

Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, никогда не удаётся. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области:

· текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и др.);

· потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности);

· цели конкурентов увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и др.).

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М.Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Схема исследования конкурентов по М.Портеру изображена на рисунке 4.3.

При анализе будущих целей М.Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов:

§ финансовые цели;

§ отношение к риску;

§ ценности организации;

§ системы контроля и стимулирования;

§ организационную структуру;

§ систему бухгалтерского учёта;

§ типы высших руководителей;

§ представления о путях развития фирмы;

§ состав совета директоров;

§ ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы.

Что мотивирует конкурент

Как конкурент ведёт или может вести себя

Цель на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

Современные стратегии (как конкурент ведёт конкурентную борьбу)

Характер реакции конкурента Доволен ли конкурент своим положением. Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент. Что является самым слабым местом конкурента. Что вызывает самую сильную и действенную реакцию конкурента.

Представлениео себе самом и об отрасли

Возможности. Сильные и слабые стороны

Рис. 4.3. Элементы анализа конкурентов

Анализ текущих стратегий направлен на выяснение того, что делает конкурент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведёт конкурентную борьбу.

Анализ представлений конкурента о себе самом и об отрасли необходим для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации. Ошибочное представление конкурента о себе повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции. Пример, который стал уже хрестоматийным. Японской фирме SONY удалось занять лидирующие позиции в производстве транзисторных приёмников главным образом потому, что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о спросе на эту продукцию.

В ходе анализа выясняется:

Ø каково представление конкурента о его позиции в отрасли (по уровню издержек, качества продаваемой продукции, её новизны и др.);

Ø что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли;

Ø что думает конкурент о достижимости, реальности своих целей и др.

Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды.

Анализ должен включать функциональные области деятельности конкурента:

· профиль продукции;

· системы распределения;

· маркетинг;

· производство;

· исследования и разработки;

· финансы;

· организацию управления;

· кадры.

Этот анализ имеет исключительно важное значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать. Проведение подобного анализа – дело весьма трудоёмкое, требующее участия специалистов разных направлений и высокой квалификации. Например, при изучении финансовых возможностей конкурента используются показатели и методики их расчёта, рассматриваемые в дисциплине «Финансовый менеджмент».

Состав подлежащих анализу показателей, раскрывающих возможности предприятия, рассматривается ниже в разделе «Анализ использования потенциала предприятия».

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей предприятия, разрабатывающего свои стратегии.

Дата добавления: 2014-01-05