Оценка действующих стратегий предприятия

Основные составляющие анализа внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия

Ключевые факторы успеха (КФУ).

Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ не одинаковы. Более того, они не одинаковы для одной отрасли, поскольку могут меняться во времени.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение важнейших среди них составляют заметную часть работы по стратегическому планированию.

КФУ могут быть следующими.

1. Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве (хорошая исследовательская и экспериментальная база, способность быстрой разработки нововведений и др.).

2. Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).

3. Факторы, связанные с хорошим менеджментом (эффективная система управления, хорошо подобранная команда руководителей, надёжные информационные системы и др.).

Состав факторов не ограничивается перечисленным.

Семь ключевых пространств:

1. Положение на рынке.

2. Инновации.

3. Маркетинг.

4. Производство.

5. Финансы.

6. Управление персоналом.

7. Менеджмент.

Каждое предприятие должно представлять, какие из них оно в состоянии реализовать, причём это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов предприятия, которые определяют процессы его деятельности.

Для обеспечения сравнимости информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать:

§ оценку действующих стратегий;

§ анализ использования потенциала предприятия;

§ сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

§ выявление сильных и слабых сторон;

§ определение стратегических проблем (задач).

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщённым показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности предприятия.

Оценку действующих стратегий производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности предприятия.

При оценке стратегии необходимо следующее.

1. Рассматривать предприятие как открытую систему и соответственно выделять показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (то есть насколько эффективно поведение предприятия на рынке), и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, произошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт (то есть насколько эффективны реализуемые внутри предприятия процессы, которые во многом определяют издержки производства), и выражается через показатели экономичности.

Могут быть ситуации, когда внутренняя эффективность высокая (процессы преобразования сырья в продукт совершенны), а внешняя эффективность – малая (спрос на продукт небольшой).

2. Использовать общесистемные и частные показатели: показатели достижения результатов и показатели состояния системы.

3. Экономические показатели эффективности дополнять поведенческими показателями предприятия.

4. Использовать ситуационный подход к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии могут быть:

Ø результативность предприятия – степень достижения поставленных перед ним целей;

Ø экономичность – степень использования ресурсов;

Ø прибыльность – соотношение между доходами и издержками;

Ø продуктивность – выраженная через рентабельность;

Ø изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей дополняется оценкой основных выборов по областям бизнеса и характеристикой основных проектов, осуществляемых на предприятии.

Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса», получаемые из анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав показателей оценки стратегий будет зависеть от вида стратегии и их конкретного содержания.

При оценке стратегий следует отличать собственно оценку стратегий (как оценку качества запланированных действий) от успешности реализации стратегий (как оценку комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе её реализации на предприятии не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате плохой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новую продукцию и др.), что в итоге не позволило достичь намеченных целей. Учёт этих отличий является важным с точки зрения поиска влияющих факторов и осуществления корректировочных мер, что во многом будет определяться состоянием потенциала предприятия.

Дата добавления: 2014-01-05