Модель «продукт рынок»

Стратегия концентрации на сегменте.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определённый сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счёт экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к их совмещению.

Предпосылки:

§ предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии: указаны ранее.

Риски стратегии:

Ø различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

Ø конкуренты могут специализировать свой товар ещё сильнее, выделив внутри сегмента подсегмент.

Рекомендации М.Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определённые конкурентные преимущества, но неясно, как и за счёт чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил И.Ансофф. сущность подхода для определения возможных стратегий конкуренции по модели «продукт рынок» иллюстрирует таблица (матрица) 5.2.

Возможные стратегии конкуренции по модели «продукт рынок»

Таблица 5.2.

Продукция	Рынки
Имеющиеся	Новые
Имеющаяся	I Сокращение расходов 1	II Развитие рынка
Новая	III Развитие товара	IV Диверсификация

Каждое из 4-х полей таблицы (матрицы) представляет определённую стратегию и её элементы.

Поле I показывает направленность стратегии предприятия на существующую продукцию и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется предприятиями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен (хотя и при возможном ухудшении качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующей продукции через рекламу и снижение цен.

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старой продукции, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новой продукции (инновации), которая будет сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются предприятиями, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегии диверсификации.

1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новая продукция ориентирована на потребителя производимой продукции.

2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старой продукции на этапах или после неё.

Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей

3. Стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Пример – организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные предприятия, обладающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых учёных, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляют 0%, то развитие продукции потребует восьмикратного расхода; развитие рынка – четырёхкратного расхода; диверсификация – двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимая продукция на старом рынке – 50%; новая продукция на старом рынке – 33%; производимая продукция на новом рынке – 20%; новая продукция на новом рынке – 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукции. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли – не учитываются.

Дата добавления: 2014-01-05