Конкретний рівень кваліфікації робітників визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників і характеризується розрядами

Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) слугують основою для розрахунку структури персоналу. Для ефективного управління персоналом важлива не проста констатація чи­сельності окремих категорій працівників, а вивчення кількісно­го співвідношення між ними. Це дає змогу не тільки виявити вплив чинника персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, тенденції і на цій основі формувати реальну стратегію розвит­ку трудових ресурсів.

Характерною особливістю зміни структури персоналу в про­мисловості є зменшення частки робітників і збільшення частки спеціалістів у галузі кібернетики, програмування, управлін­ня виробництвом, пов'язаних із впровадженням нової техніки та прогресивної технології.

У машинобудуванні, яке відрізняється від інших галузей промисловості складністю виробничого процесу та продукції, що випускається, високими темпами науково-технічного прогресу, частка робітників у загальній кількості працівників менша, а спеціалістів — більша. Особливістю структури персоналу в машинобудуванні є велика частка допоміжних робітників. Така структура є наслідком підвищення технічного рівня основного виробництва і збільшення витрат праці на обслуговування та ремонт складного автоматичного обладнання, систем автоматизованого управління виробничими процесами. Водночас у допоміжному виробництві порівняно нижчий рівень організації праці, більша частка ручної праці.

Персонал є одним з головних складових управління на рівні підприємства. Управління персоналом підприємства охоплює певні етапи (рис. 4.1).

Управління персоналом, забезпечення його ефективного використання потребує обов'язкового формування системи оцінювання їх діяльності.

Слід розрізняти явочну, облікову та середньооблікову чисельність працівників на підприємствах.

Явочна чисельність включає всіх працівників, які з'явилися на роботу.

Облікова чисельність охоплює всіх постійних, тимчасових працівників, прийнятих на роботу терміном на один і більше днів незалежно від того, перебувають вони на роботі, у відпустках, відрядженнях, хворіють тощо. Середньооблікову чисельність працівниківза певний період визначають як суму середньомісячної чисель­ності, поділену на кількість місяців у розрахунковому періоді. Різниця між обліковою та явочною чисельністю характеризує резерв (в основному робітників), що має використовуватися для заміни тих, що не виходять на роботу з поважних причин.

При оцінюванні трудового потенціалу підприємства вико­ристовують зазначені нижче показники.

Плинність персоналу (ПлП):

де Чзв — кількість звільнених працівників з різних причин, осіб; Чсо — середньооблікова чисельність, осіб.

Середній стаж роботи на певному підприємстві (Трс):

де Грсз — загальний стаж роботи (у роках) всього персоналу на певному підприємстві;

Чсо — середньооблікова чисельність, осіб.

Співвідношення чисельності висококваліфікованих та ква­ліфікованих робітників і загальної кількості працівників (Кч):

де Чвк — чисельність висококваліфікованих і кваліфікованих робітників, осіб;

Чроб — загальна кількість робітників, осіб.

2. Набір та підготовка персоналу на підприємстві.

Кадрова політика підприємства має спрямовувати його діяльність на ринкові умови господарювання. Основна її мета поля­гає у забезпеченні кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації. Кадрова політика, як правило, здійснюється після структурного аналізу професійно-кваліфікаційного скла­ду персоналу, який базується на врахуванні рівня кваліфі­кації, вікового складу, тривалості трудового стажу праців­ників тощо.

Кадрова політика щодо набору та підготовки персоналу підприємства реалізується службами персоналу (відділами кадрів) у тісному співробітництві як з керівником підприєм­ства (наприклад, питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства.

Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передусім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Використовують зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персона­лу через: регіональні біржі праці та державні бюро з працевлаштування; комерційні агентства з працевлаштування; систему контрактів підприємств з навчальними закладами різних рівнів; оголошення в засобах масової інформації тощо.

Процес відбору персоналу складається з певних етапів (рис. 4.2).

Варто зазначити, що система набору персоналу з викори­станням зовнішніх джерел може бути малоефективною, оскіль­ки на підприємство приходять працівники, не знайомі зі спе­цифікою виробництва. Щоб працівник досягнув необхідного професійного рівня, необхідні затрати часу, коштів. Тому під­приємства все частіше використовують внутрішні джерела набору: підготовку робітників через різні форми навчання; про­сування по службі своїх працівників; пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу відповідних осіб; інформування колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Формами підготовки і перепідготовки робітників є: на­вчальні заклади з підготовки молодших спеціалістів; індивіду­альне і бригадне навчання робітників безпосередньо на вироб­ництві; курси з оволодіння суміжними спеціальностями.

Подальше вдосконалення системи підготовки кадрів в Україні має спиратися на накопичений вітчизняний та зарубіжний досвід. У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки персоналу, створює єдиний механізм забез­печення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Така взаємодія держави і підприємств передбачає використан­ня різного інструментарію: фінансування, податкової політи­ки, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Потреба у постійній перепідготовці персоналу зумовлює ви­могу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це на­вчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Си­стему професійної підготовки робітників мають 80 % підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідго­товку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5 % прибутку без урахування державних дотацій.

На особливу увагу заслуговує проблема підготовки та підви­щення кваліфікації управлінського персоналу. Поруч з розвит­ком і вдосконаленням традиційної системи вищих навчальних закладів, галузевих інститутів (центрів) підвищення кваліфі­кації формується альтернативна мережа комерційних освітніх закладів: бізнес-шкіл, шкіл менеджменту, підприємництва, маркетингу тощо. Створення конкуренції в галузі освіти — явище нормальне, що дає підприємствам можливість вибору форм підготовки, які відповідають специфіці та профілю тих чи інших спеціалістів, керівників.

Крім перепідготовки управлінського персоналу поза межа­ми підприємства, організації короткострокових семінарів, тре­нінгу за ролями безпосередньо на підприємстві, заслуговує на увагу так званий метод службової ротації, який включає як службові підвищення, так і переміщення кадрів.

Переміщуючи керівника низової ланки з відділу до відділу на строк від трьох місяців до одного року, підприємство озна­йомлює нового керівника з багатьма аспектами діяльності. Зреш­тою молодий спеціаліст вивчає найактуальніші проблеми різ­них структурних підрозділів, з'ясовує необхідність коорди­нації, неформальну організацію та взаємозв'язок цілей різних підрозділів.

Нормальне функціонування будь-якого підприємства зале­жить від рівня регулювання трудових відносин, створення умов для запобігання або пом'якшення соціальних конфліктів. Ба­зою такого регулювання служать трудові угоди (контракти, договори).

Дата добавления: 2014-01-05