Озабоченность своим результатом

ИСТОЧНИК: Social Conflict Escalation, Stalemate and Settlement (2nd ed.) by J. Rubin, D. Pruitt and S.H. Kim, с разрешения издателя. Copyright © 1994 by The McGraw-Hill Companies.

3. Бездействие (иначе уклонение) — стратегия, показанная в нижнем ле­вом углу. Реализующий стратегию бездействия проявляет мало интереса к тому, достигнет ли он желаемого результата, равно как и к тому, достигнет ли своих целей другая сторона. Бездействие — часто синоним ухода или пассив­ности; данная сторона предпочитает отступать, молчать или ничего не делать.

4. Решение проблемы (иначе сотрудничество или интеграция) — страте­гия, показанная в верхнем правом углу. Реализующий стратегию решения проблемы проявляет значительную заинтересованность в достижении нуж­ного ему результата, а также значительную заинтересованность в достиже­нии результата, нужного другой стороне. При решении проблемы обе сто­роны активно используют подход на максимизацию результата в совмест­ном выходе из конфликта, так чтобы обе стороны «победили».

5. Компромисс — стратегия, представленная в середине рис. 1.3. Как
стратегия управления конфликтом она представляет собой умеренное уси­
лие добиться собственного результата и умеренное усилие помочь против­
ной стороне достичь выхода, нужного ей. Пруэтт и Рубин НЕ идентифи­
цируют компромисс как жизнеспособную стратегию; они считают ее «воз­
никающей из двух источников: либо ленивого решения проблемы,
включающего полуискреннюю попытку удовлетворить интересы обеих
сторон, либо просто уступку с обеих сторон» [34]. Однако поскольку дру­
гие ученые (см. выше), использующие варианты данной модели, рассмат­
ривают компромисс как значимый стратегический подход к конфликту,
мы включаем его в схему Пруэтта и Рубина на рис. 1.3.

Каждая стратегия управления конфликтом имеет свои преимущества и не­достатки и более или менее соответствует какому-то типу конфликта и ситуа­ции, в которой возникает спор. Таким образом, теория конфликта и соответст­вующие исследования ушли от нормативного, предписывающего подхода, то есть решения проблем независимо от ситуации, к подходу по обстоятельствам,

Управление конфликтом 39

РИСУНОК 1.4. Стили управления конфликтом и ситуации, которым они со­ответствуют или не соответствуют

Ситуации, когда стиль пригоден

Ситуации, когда стиль непригоден

Интегрирующий стиль

Задача или проблема проста. Требуется немедленное решение. Другие стороны не озабочены ре­зультатом. Другие стороны не располагают опытом решения проблемы.

1. Темы — сложные. 1.

2. Чтобы найти лучшее решение, требуется синтез 2. идей. 3.

3. Для успешного решения требуется вмешательство третьей стороны. 4.

4. Для решения проблемы достаточно времени.

5. Одна сторона не может самостоятельно решить проблему.

6. Чтобы решить общие проблемы, каждая из сторон должна привлекать свои ресурсы.

Обязывающий стиль

1. Вопрос для вас важен. 2. Вы уверены, что правы. 3. Другая сторона неправа или не­этична.

1. Вы верите, что можете быть неправы.

2. Вопрос важней для другой стороны.

3. Вы готовы уступить что-то другой стороне в обмен на что-то от другой стороны в будущем.

4. Вы действуете с позиции слабого.

5. Важно сохранить отношения.

Стиль господства

Тема сложна. Тема для вас неважна. Обе стороны равносильны. Нет необходимости в срочном ре­шении. Подчиненные высококомпетентны.

1. Тема тривиальна. 1.

2. Необходимо скорое решение. 2.

3. Выполняются непопулярные действия. 3.

4. Необходимо преодолеть упорство подчиненных. 4.

5. Нежелательное решение другой стороны может дорого вам обойтись. S.

6. У подчиненных отсутствует опыт принятия технических решений.

7. Тема важна для вас.

Уклоняющийся стиль

1. Тема тривиальна. 2. Потенциальное дисфункциональное воздействие от конфронтации с другой стороной перевешивает выгоды от разрешения спора. 3. Требуется период для «охлаждения» сторон.

1. Тема важна для вас.

2. Принятие решения — на вашей от­ветственности.

3. Стороны не желают затягивать с решением; вопрос должен быть разрешен.

4. Требуется немедленное внимание.
Компромиссный стиль

1. Одна из сторон сильнее. 2. Проблема достаточно сложна, что­бы требовался подход к ее реше­нию.

1. Цели сторон — взаимоисключающие.

2. Стороны равносильны.

3. Достичь согласия невозможно.

4. Интегрирующий стиль или стиль господства не­применимы.

5. Требуется временное решение сложной проблемы.

ИСТОЧНИК: Воспроизводится с изменениями с разрешения издателя Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303 no: Rahtm Organizational Conflict Inventories: Professional Manual by M.A. Rahim, Copyright © 1990 by Consulting Psychologists Press, Inc. All rights reserved. Дальнейшая перепечатка запрещена без письменного согласия издателя.

предполагающему, что избрание стратегии основано на целях сторон и харак­тере их спора. Хотя вполне законченный подход к управлению конфликтом еще предстоит сформулировать и подкрепить исследованиями, многое уже еде-

Глава 1 Природа переговоров

Ссылки 41

лано, чтобы наметить ряд условий, при которых какую-то стратегию можно считать адекватной или неадекватной (см. рис. 1.4).

КОРОТКО ОБ ЭТОЙ КНИГЕ ПО ГЛАВАМ

Каждую главу нашей книги можно привязать к вводному сценарию о Джо и Сью Картерах, включающему многие критические элементы, которые харак­терны для переговоров. В первых четырех главах мы рассматриваем «основы переговоров». В дополнение к этой первой обзорной главе во второй главе мы рассмотрим, как стороны могут обрамить переговорный процесс, а также пла­нировать состязание с другой стороной и готовиться к нему. В главе 3 изложе­ны главные стратегические и тактические решения для распределительной сделки, а в главе 4 — для интеграционных переговоров. Следующие две главы посвящены двум ключевым подпроцессам переговоров. В главе 5 мы рассмат­риваем, как познание и понимание переговорщика могут оформлять (и час­то — неверно) точку зрения данного переговорщика на взаимодействие в сдел­ке и интерпретацию подобного взаимодействия. Мы исследуем, кроме того, динамику коммуникации между переговорщиками и ключевую роль эмоцио­нальности. В главе 6 мы обсудим многочисленные способы, которыми перего­ворщики могут использовать силу и систему рычагов, чтобы повлиять на про­тивную сторону при взаимодействии в сделке. Следующие две главы помещают конкретные переговоры в более широкий социальный контекст, где выносят суждения о поведении и формах как о соответствующих или несоответствую­щих. В главе 7 мы обсудим, как различные типы поведения переговорщика можно трактовать в более широкой социальной ткани этических стандартов, диктующих «правильное» и «неправильное» поведение. В главе 8 мы покажем, как одно и то же поведение можно интерпретировать в глобальной деловой среде, часто определяющей соответствующее или несоответствующее поведе­ние на основе той культуры, в которой происходят переговоры. Наконец, в главе 9 мы изучим альтернативные варианты действий, возможные для догова­ривающихся сторон, которые «застряли», зашли в тупик, и покажем ряд прие­мов, позволяющих снова вывести переговоры в рабочую колею [35].

ССЫЛКИ

1. Hochberg and Kressel, 1996; Olekalns, Smith, and Walsh, 1996; Oliver, Balakrishnan, and Barry, 1994; and Weiss, 1997.

2. Weingart, Hyder, and Prietula, 1996.

3. See Lewicki, 1992; Rubin and Brown, 1975.

4. Deutsch, 1962, p. 276.

5. Neslin and Greenhalgh, 1983; Raifla, 1982.

6. Fisher, Ury, and Patron, 1991.

7. Ibid., p. 105.

8. Goffman, 1969; Pruitt and Rubin, 1986; Raven and Rubin, 1973, and Ritov, 1996.

9. Alexander, Schul, and Babakus, 1991; Donohue and Roberto, 1996; Eyuboglu and Buja, 1993; and Pinkley and Northcraft, 1994.

10. Gray, 1994; Kolb, 1985; and Kolb and Putnam, 1997.

11. Beisecker, Walker, and Bart, 1989; Camerer and Loewenstein, 1993; and Raven and Rubin, 1973.

12. Fisher, Ury, and Patton, 1991; Follett, 1940; Nash, 1950; Sebeniue, 1992; Sen, 1970; Walton and McKersie, 1965.

13. Pruitt, 1981.

14. Kelley, 1966.

15. Kimmel, Pruitt, Magenau, Konar-Goldband, and Carnevale, 1980; Putnam and Jones, 1982; Weingart, Thompson, Bazerman, and Carroll, 1990.

16. See Raifla, 1982; and Selekman, Fuller, Kennedy, and Baitsel, 1964.

17. Bazerman, Magliozzi, and Neale, 1985; Neale and Bazerman, 1985; Neale and Northcraft, 1991; Pinkley, 1992; and Thompson, 1990b.

18. See Bazerman and Neale, 1992; Neale and Bazerman, 1991, 1992b; and Thompson and Hastie, 1990a, 1990b.

19. Thompson and Hastie, 1990a.

20. Bazerman, Magliozzi, and Neale, 1985.

21. Thompson and Hastie, 1990a; аналогичное исследование, выполненное Dudley, Johnson and Johnson, показало еще большее соотношение для детей.

22. Thompson and Hastie, 1990a.

23. See Neale and Bazerman, 1991, and Thompson and Loewenstein, 1992.

24. Lax and Sebenius, 1986.

25. Ibid.

26. See Pruitt and Rubin, 1986, p. 4.

27. Hocker and Wilmot, 1985.

28. На внутригрупповом уровне это влияет на способность данной группы раз­решать споры и продолжать эффективно решать задачи группы. Перегово­ры внутри группы обсуждаются в главе «Коалиции, многосоставные сторо­ны и команды», размещенной на сайте Мак-Гроу Хилл www.mhhe.com/ lewickinegotiation.

29. Характер внутригрупповых переговоров обсуждается в главах «Социальный контекст» и «Коалиции, многосоставные стороны и команды», размещен­ных на сайте Мак-Гроу Хилл www.mhhe.com/lewickinegotiatKHi.

30. Deutsch, 1973; Folger, Poole, and Stutman, 1993; and Hocker and Wilmot, 1985.

31. Coser, 1956, and Deutsch, 1973.

32. Filley, 1975; Hall, 1969; Rahim, 1983a; Thomas, 1992; and Thomas and Kilmann, 1974.

33. Pruitt and Rubin, 1986, p. 25.

34. Ibid, p. 29.

35. Три главы из полного учебника — «Социальный контекст: отношения и представители», «Коалиции, многосоставные стороны и команды» и «Управление трудными переговорами: подход третьей стороны» — не включены в настоящее издание «Главного о перговорах». Эти главы можно найти на сайте Мак-Гроу Хилл www.mhnt.com/lewickinegotiation.

Цели — задачи, определяющие переговорную стратеги!

ГЛАВА 2

Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

В этой главе мы рассмотрим, что следует делать переговорщикам до начала пе­реговоров. Мы убеждены, что эффективное определение стратегии, планирова­ние и подготовка наиболее критически важны для достижения цели перегово­ров. Эффективное планирование и определение целей позволяет большинству переговорщиков решить поставленные задачи; в противном случае результаты будут больше зависеть от случайностей, чем от усилий переговорщика.

Мы начинаем рассматривать планирование и выработку стратегии, иссле­дуя широкий процесс развития стратегии и начиная с определения целей и за­дач переговорщика. Затем мы перейдем к пониманию процесса развития стра­тегии для достижения этих целей, рассмотрим сравнительную важность тем и изучим, как определение тем может менять ход переговоров. Далее мы иссле­дуем типичные стадии и фазы в эволюции переговоров и как их понимание может влиять на планирование. Наконец, мы обсудим критические фазы в соз­дании плана по выполнению какой-то избранной стратегии.

ЦЕЛИ - ЗАДАЧИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПЕРЕГОВОРНУЮ СТРАТЕГИЮ

Первый шаг в развитии и реализации переговорной стратегии — опреде­лить цели. Переговорщики должны заранее знать, чего они хотят достичь в пе­реговорах, и заранее готовиться к предстоящим событиям. Такое приготовле­ние подразумевает и должное внимание к существенным вопросам — включая цели, целевые приоритеты и многоцелевые пакеты, а также к техническим эле­ментам, касающимся повестки и процесса сделки. Эффективная подготовка тре­бует тщательного, вдумчивого подхода к подобным вопросам: переговорщики должны четко обозначить цели и задачи. Сюда входит утверждение всех целей, которых желательно достичь в переговорах, с определением приоритетов среди данных целей, установлением потенциальных многоцелевых пакетов и оцен­кой возможных уступок в них. Как указывалось в главе 1, цели обычно мате­риальные — ставки, цены, конкретные сроки, язык контракта, фиксированные пакеты и т. п., — но в их число могут также входить и нематериальные, такие как создание какого-то прецедента, защита некоего принципа или достижение соглашения любой ценой.

Прямое воздействие целей на выбор стратегии

Вступая в отношения сделки, мы обычно имеем некоторое представление о том, какой результат от них хотим получить. Мы часто говорим: «Я был бы счастлив, если...» — а затем утверждаем нечто, чего действительно желали бы

добиться, например: «...я смог бы купить новую машину по такой цене, кото­рая не потребует для расплаты по кредиту всех моих доходов». Это неплохо как желание, но не слишком хорошо в качестве цели для переговоров. Важно учи­тывать следующие четыре аспекта влияния целей на переговоры.

1. Желания — не цели, особенно в переговорах. Желания могут быть связаны с интересами или потребностями, мотивирующими цели (см. гла­ву 4), но сами по себе они не цели. Желание — это фантазия, надежда на некий благоприятный случай; цель — конкретный, сфокусированный и реалистичный объект, достижение которого можно планировать.

2. Наши цели часто увязаны с целями противной стороны. Связь между целями двух сторон определяет предмет, подлежащий урегулированию (см. характеристику предметов ниже в этой главе). Моя цель — получить маши­ну дешевле, а цель дилера — продать ее по максимально возможной цене (и с максимально возможной прибылью); таким образом, «предмет» — цена, которую я уплачу за машину. Если я могу достичь своей цели само­стоятельно, без другой стороны, переговоры мне, вероятно, не понадобят­ся. Цели, не связанные друг с другом, часто обусловливают либо обраще­ние сторон минуя друг друга, либо интенсификацию конфликта.

3. Для наших целей существуют границы, или пределы (см. обсуждение альтернатив ниже в этой главе). Если желаемое нам превосходит такие пре­делы (то есть возможности или желание другой стороны уступать), нам придется либо изменить свои цели, либо прекратить переговоры — цели должны быть разумно достижимы. Если моя цель — «купить эту машину по низкой цене» — нереальна, поскольку данный дилер не продаст эту ма­шину дешево, я вынужден или поменять цель, или искать более дешевую машину (возможно, у другого дилера).

4. Эффективные цели должны быть устойчивы или конкретны и, жела­
тельно, измеримы. Чем менее устойчивы и измеримы наши цели, тем труд­
нее: а) сообщать другой стороне, чего мы хотим; б) понимать, чего хочет
контрагент; в) определять, соответствует ли нашим целям какое-то частное
решение. «Добиться такой цены на машину, чтобы не использовать все
свои доходы на платежи по кредиту» — не очень ясная цель. Предстоит ли
платить еженедельно или только раз в месяц? Хочу ли только, чтобы плате­
жи составляли меньше 100 процентов дохода, или около 50 процентов,
или, возможно, только 25 процентов? Только ли сегодняшнего дохода или
дохода на протяжении всего срока кредита?

Цели, показанные выше, вполне материальны, и они прямо соотносятся с вопросом о цене покупки и наличными доходами покупателя. Не менее важны и нематериальные цели, обычно возникающие в любых переговорах. В примере с покупкой машины в число нематериальных целей могут включаться следую­щие: повысить свою репутацию среди друзей за счет покупки и эксплуатации дорогой мощной машины; поддержать свою репутацию среди друзей как тон­кого и расчетливого переговорщика; заплатить, наконец, любую цену, чтобы обеспечить себя удобным и надежным транспортным средством. В других пе­реговорах нематериальные цели могут быть иными: поддержать репутацию же­сткого, но принципиального переговорщика; создать прецедент для будущих переговоров; провести переговоры в духе равной справедливости для всех сто-

Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

рон и обеспечить справедливое отношение к каждой стороне. (Для более пол­ного рассмотрения нематериальных целей следует вернуться к главе 1.)

Какой из этих многочисленных критериев следует применить? Ответ заклю­чается в том, что все они по разным причинам могут быть важны, и их определе­ние — главное условие продвижения к выработке стратегии и планированию.

Косвенное воздействие целей на выбор стратегии

Простых и ясных целей часто можно достичь в течение одной переговор­ной сессии. Поскольку такие цели также могут достигаться нечасто (например, когда речь идет о покупке машины или дома), мы склонны рассматривать по­добные переговоры как единый эпизод — единое определенное событие без дальнейших последствий. Данное «эпизодическое допущение» влияет на наш выбор стратегии: устанавливая наши цели и их рамки, мы можем игнорировать существующие или будущие отношения с другой стороной ради более простой заботы только о теперешнем существенном результате. Таким образом, поста­вив единую существенную цель мы часто склоняемся к выбору в пользу состя­зательной стратегии (см. выше о модели двойственной озабоченности, описан­ной в главе 1).

Другие цели переговоров — сложные или трудноопределимые — могут тре­бовать организовать некоторую последовательность переговорных эпизодов. В таких случаях прогресс будет осуществляться дифференциально и может за­висеть от установления прочных отношений с противной стороной. В число примеров подобного рода входят значительное приращение чьей-то кредитной линии в банке или банковском союзе или установление привилегированного статуса в отношениях с каким-то важным торговым партнером. Такие ориен­тированные на отношения цели служат для переговорщика мотивом избрать стратегию, в которой отношения с другой стороной расценивают как не менее (или лаже более) важные, чем существенный результат. Поэтому ставя цели «по отношениям» мы склонны сделать выбор в пользу стратегии интеграции или сотрудничества (см. выше о модели двойственной озабоченности, описан­ной в главе 1).

СТРАТЕГИЯ - ОБЩИЙ ПЛАН ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Сформулировав цели, переговорщики переходят ко второму элементу дан­ной последовательности: выбору и разработке стратегии. Специалисты по де­ловой стратегии определяют ее как «схему или план, объединяющие главные цели организации, ее политику и последовательность действий в неразрывное целое» [1]. Применительно к переговорам стратегия означает общий план по достижению поставленных целей в каких-то переговорах и последовательность действий, которые приведут к достижению этих целей.

Стратегия, тактика или планирование?

Как соотносятся стратегия и тактика? Хотя линия между стратегией и так­тикой может казаться почти невидимой, важное различие заключается в разме­рах, перспективах или неотложности действий (2J. Тактика — это соответст-

Стратегия — общий план для достижения целей 45

вующие моменту движения на краткосрочную перспективу, предназначенные реализовать широкие (или среднего уровня) стратегические решения, а страте­гия, в свою очередь, обеспечивает устойчивость, продолжительность и направ­ление тактического поведения. Например, ваша переговорная стратегия может быть интеграционной, разработанной для установления и поддержания про­дуктивных отношений с другой стороной, с использованием по данным темам подхода совместного решения. Соответствующая тактика при реализации та­кой стратегии предполагает сохранение надежных, предсказуемых предпочте­ний (для установления доверия к вам другой стороны) и использование откры­тых вопросов, а также активное слушание (для развития коммуникации). Так­тика, таким образом, подчинена стратегии; она строится, управляется и осуществляется исходя их стратегических соображений.

Как соотносятся стратегия и планирование? Планирование — неотъемле­мая часть стратегического процесса, его «действенный» компонент. Процесс планирования вбирает в себя все соображения и варианты выбора, которые сто­роны в переговорах имеют относительно тактики, использования ресурсов и ответственности контингента в реализации общей стратегии: как они плани­руют продолжать, использовать то, что имеют, чтобы получить то, чего хотят, исходя из своих стратегических установок. Подробнее мы рассмотрим плани­рование ниже в этой главе.

Стратегические варианты — средства для достижения целей

Говоря совершенно строго, односторонний выбор стратегии означал бы полный и намеренный отказ от любой информации о другом переговорщике. Мы, однако, понимаем данный термин — односторонний выбор — как такой выбор, который делают без активного привлечения другой стороны. Разумные усилия по сбору информации о противной стороне и использование такой пи-формации при выборе переговорной стратегии всегда полезны.

В главе 1 для описания основных подходов к конфликту мы использовали модель двойственной озабоченности. Согласно этой модели в конфликте оза­боченность индивидуума проявляется на двух связанных уровнях: на уровне озабоченности результатом лично для себя и на уровне озабоченности резуль­татом для противной стороны (см. выше рис. 1.3). Савидж, Блэр и Соренсон (Savage, Blair and Sorenson) предложили аналогичную модель для выбора пере­говорной стратегии. В соответствии с подобной моделью односторонний выбор стратегии переговорщиком отражается в ответах на два простых вопроса; 1. На­сколько озабочен данный субъект достижением существенного результата^ на­меченного для конкретных переговоров (существенные цели)? 2. Насколько озабочен данный переговорщик текущим и будущим состоянием отношений с противной стороной (относительные цели)? Ответы на эти вопросы образуют набор стратегических альтернатив, показанный на рис. 2.1 [3].

Альтернативная ситуационная стратегия. Эффективность подобной модели заложена в требовании к переговорщику определить сравнительную важность и приоритетность для желаемого урегулирования представленных двух измере­ний. Как показано на рис 2.1, ответы на эти два простых вопроса обусловли­вают для переговорщика по меньшей мере четыре типа исходной стратегии:

46 Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок И плана

РИСУНОК 2.1. Варианты односторонней переговорной стратегии

Дата добавления: 2014-01-05