Конспект главы. Вэтой главе мы рассмотрели природу рычагов в переговорах

В этой главе мы рассмотрели природу рычагов в переговорах. Под исполь­зованием рычагов мы понимаем процесс отыскания или применения различ­ных источников силы для того, чтобы получить и использовать временное пре­имущество перед противной стороной в переговорах. Сначала мы изучили три главных источника силы: информацию и компетентность, управление ресурса-

Ссылки 213

ми и положение в некоторой организационной структуре (которое обеспечива­ет либо формальную власть, либо неформальную силу, основанную на чьем-то размещении относительно потоков информации или ресурсов).

Затем мы обратились к исследованию очень значительного числа инстру­ментов (рычагов) влияния, которые можно использовать в переговорах. Эти инструменты делятся на две широкие категории: влияние, осуществляемое по центральному пути к убеждению, и влияние, осуществляемое по периферийному пути к убеждению.

В последнем крупном разделе настоящей главы мы рассмотрели, как полу­чатель — объект влияния — может оформлять и направлять передаваемое от­правителем или интеллектуально сопротивляться убеждающему воздействию какого-то послания. Эффективные переговорщики умеют не только составлять убеждающие послания, но также играть роль опытного «потребителя» таких посланий, которые со своей стороны направляет контрагент.

ССЫЛКИ

1. French and Raven, 1959.

2. Salancik and Pfeffer, 1977.

3. Deutsch, 1973, pp. 84-85.

4. Ury, Brett, and Goldberg, 1993.

5. French and Raven, 1959.

6. Cronkhite and Liska, 1976, 1980.

7. Pfeffer and Salancik, 1974.

8. Pfeffer, 1992.

9. Чальдини (Cialdini, 2001) рассматривает иллюзию власти, которая может быть связана с тем, что некоторые лица занимают определенное общест­венное положение.

10. Barnard, 1938.

11. SeeCharan, 1991; Kaplan, 1984; Krackhart and Hanson, 1993.

12. See Chaiken, 1987; Petty and Cacioppo, 1986a, 1986b.

13. Petty & Cacioppo, 1986b, p. 131.

14. Ibid., p. 132.

15. Michener and Suchner, 1971.

16. Fern, Monroe, and Avila, 1986; Freedman and Fraser, 1966; Seligman, Bush, and Kirsch, 1976.

17. Reardon, 1981.

18. Schlenker and Riess, 1979.

19. Jackson and Allen, 1987.

20. Fisher, 1964; Ikle, 1964.

21. Cacioppo and Petty, 1985.

22. McGuire, 1973.

23. Feingold and Knapp, 1977; Hovland and Mandell, 1952; McGuire, 1964.

■ "™^гаа» отыскание и использование в переговорах системы рычагов

24. Bettinghaus, 1966; Johnson and Eagly, 1989, 1990; Petty and Cacioppo, 1990.

25. Bowers, 1964.

26. Burgoon and King, 1974.

27. Jones and Burgoon, 1975.

28. Burgoon and Stewart, 1975.

29. Bowers and Osborn, 1966; Burgoon and King, 1974; Conger, 1998.

30. O'Keefe, 1990.

31. Miller and Burgoon, 1979. 327 Cialdini, 200!.

33. Bettinghaus, 1966.

34. Clark, 1984; Rosnow and Robinson, 1967.

35. Brock, 1963; Festingerand Maccoby, 1964; Petty and Brock, 1981.

36. See Ostermeier, 1967; Swenson, Nash, and Roos, 1984.

37. McCroskey, Jensen, and Valencia, 1973.

38. Shapiro, Sheppard, and Cheraskin, 1992.

39. Bettinghaus, 1980.

40. Ibid.

41. Swenson, Nash, and Roos, 1984.

42. Chaiken, 1986; Eagly and Chaiken, 1975; Tedeschi, Schlenker, andBonoma, 1973.

43. Jones, 1964.

44. Cialdini, 2001; Jones, 1964.

45. Eagly and Chaiken, 1975.

46. Cialdini, 2001.

47. (JKeefe, 1990.

48. Milgram, 1974.

49. Cohen, 1980.

50. Cialdini, 2001.

51. Ibid., p. 197.

52. Gouldner, 1960.

53. Следует помнить, что многие законы по сделкам в общественном секторе запрещают переговорщикам даже угощать друг друга чашкой кофе. Пере­говорщикам необходимо знать о тех законах и правилах, которые могут иметь отношение к стратегии согласия. Кроме того, при отказе от како­го-то подарка существуют межкультурные различия, и переговорщики должны быть хорошо подготовлены к подобным ситуациям, если они ве­дут переговоры с иностранными контрагентами.

54. Cialdini, 2001, р. 47.

55. Cialdini, 2001.

56. Freedman and Eraser, 1966.

57. Cialdini, 2001.

58. See Fuller and Sheehy-Skeffington, 1974.

59. Cialdini, 2001.

60. Ibid.

61. Ibid.

62. Kipnis, 1976.

63. Beebe, 1980; Burgoon, Coker, and Coker, 1

64. Kellerman, Lewis, and Laird, 1989.

65. Ivey and Simek-Downing, 1980.

66. Ibid.

67. Stacks and Burgoon, 1981.

68. Pinkley, Neale, and Bennett, 1994.

69. McGuire, 1964.

70. Ibid.; Tannenbaum and Norris, 1966.

986; Kleinke, 1986.

Ссылки 215

Для чего переговорщикам знать об этике? 217

_________ ГЛАВА 7 _________

Этика в переговорах

В этой главе мы рассмотрим проблему необходимости использовать в пере­говорах этические нормы поведения. Данная тема в последние годы вызывает у исследователей повышенный интерес. По нашему мнению, необходимость ре­шать этот фундаментальный вопрос возникает практически при любых перего­ворах. Эффективный переговорщик должен чувствовать, когда решаемые во­просы имеют особую значимость и какие факторы необходимо учесть, чтобы на них ответить.

ДЛЯ ЧЕГО ПЕРЕГОВОРЩИКАМ ЗНАТЬ ОБ ЭТИКЕ?

Рассмотрим следующие ситуации.

1. Вы менеджер и очень нуждаетесь в дополнительной помощи для служащих вашего офиса. Хотя вся работа выполняется, ее большой и часто непредсказуемый объем периодически приводит к срыву сроков. Некото­рые штатные служащие считают, что рабочий процесс можно регулировать с большей эффективностью, если привлечь дополнительных служащих. Однако вы также знаете, что ваша начальница с этим не согласна, она счи­тает, что проблему можно решить, если все штатные служащие просто бу­дут уделять работе больше внимания или согласятся дополнительно задер­живаться на работе на несколько часов. Более того, бюджет вашей органи­зации очень ограничен, и, чтобы обосновать предложение о приглашении новых служащих, вы должны ясно показать вышестоящему руководству (то есть вашему боссу), почему вам требуется дополнительный персонал. Вы можете сделать это следующими способами:

• Документировать объем работ, который выполняет каждый сотрудник, а также тот объем работ, который откладывается или не выполняется должным образом, и сделать подробный отчет для своего начальника.

• Дать каждому подчиненному большой объем сверхурочной работы, в ча­стности той, которую в действительности можно отложить на несколько месяцев (например, полный пересмотр и учет всех картотек, файлов, дел). Таким образом вы создадите искусственное отставание по графику выполнения работ — это будет аргументом для того, чтобы попросить дополнительных помощников.

• Доходчиво объяснить подчиненным, что они должны выполнять свою работу очень тщательно и сосредоточиться на качестве в большей степе­ни, нежели на сроках. Это, возможно, приведет к замедлению темпов работы и отсрочкам, что послужит аргументом для получения помощи.

• Вы понаблюдаете за работой офиса, занимающегося выдачей заработной платы, и обнаружите, что многие из его сотрудников половину рабочего

времени проводят около кофейного аппарата. Вы можете рассказать на­чальству о своих наблюдениях и попросить одного из этих служащих пе­ревести к вам в офис.

Вопрос: Являются ли какие-либо из этих способов более этичными, чем дру­гие? Какие? Какие вы попытаетесь использовать?

2. Вы предприниматель, заинтересованный в приобретении дела, кото­
рым в настоящий момент владеет конкурент. Однако конкурент не заинте­
ресован в продаже своего бизнеса или в слиянии с вашей компанией. Что­
бы получить сведения о компании изнутри, вы засылаете знакомого вам
консультанта, чтобы уточнить подробности, касающиеся бизнеса конку­
рента, и получаете информацию о наличии в компании каких-то серьезных
проблем, которые могут угрожать ее жизнеспособности. Если такие про­
блемы существуют, вы можете использовать полученную информацию
либо для того, чтобы переманить к себе сотрудников конкурента, либо что­
бы вынудить его продать компанию.

Вопрос: Это этично? Что бы вы предпочли сделать на самом деле, если были бы предпринимателем?

3. Вы вице-президент компании, ведущий переговоры с представите­
лем профсоюза по поводу нового трудового договора. Представитель проф­
союза настаивает на том, что не будет подписывать договор до тех пор,
пока компания не согласится увеличить количество оплачиваемых выход­
ных дней с шести до семи. Однако администрация подсчитала, что это
обойдется компании в 150 000 долл. за каждый оплаченный выходной день,
поэтому пытается объяснить представителю профсоюза, что компания не
может позволить себе удовлетворить это требование. Однако вы знаете, что
на самом деле в данном случае служат предметом разногласий не деньги —
просто компания считает требование профсоюза необоснованным. Для
того чтобы убедить руководство профсоюза отозвать свои требования, вы
можете воспользоваться следующими методами:

• Объяснить представителю профсоюза, что их требования просто непри­емлемы, поскольку необходимость увеличить количество оплачиваемых выходных дней до семи неоправданна.

• Просто сказать представителю профсоюза, что компания не может по­зволить себе выполнить это требование (без объяснений).

• Подготовить несколько ложных финансовых документов, согласно ко­торым возможные потери составят 300 000 долл. за один выходной день, поэтому компания не может позволить себе выполнить данное требо­вание.

• Предложить руководству профсоюза оплаченную «рабочую» поездку на курорт во Флориде, если они полностью откажутся от своих требований.

Вопрос: Затронуты ли в каком-либо из предложенных вариантов этические во­просы? В каком? Почему?

4. Вы заканчиваете обучение по курсу МВА в одном из ведущих уни­
верситетов. Вы специализируетесь по информационным системам менедж-

218 Глава 7 Этика в переговорах

Что такое этика и как она соотносится с переговорами? 219

мента (MIS) и собираетесь устраиваться на работу в компанию, которая занимается коммерческой разработкой Web-сайтов. Поскольку большую часть своей работы вы делали на компьютере в университете, вам хотелось бы приобрести собственный очень мощный персональный компьютер. Вы решили продать все свое старое «железо» и затем приобрести кое-что из нового оборудования после того, как узнаете, какого рода проекты вам предложит выполнить работодатель. Вы рассылаете открытки на несколь­ко университетских досок объявлений о продаже оборудования. При этом вы решаете не уведомлять потенциальных покупателей о том, что жесткий диск, похоже, «накрылся» и компьютер внезапно сломался без предупреж­дения.

Вопрос. Это этично? На месте этого студента вы бы поступили так же?

5. Вы купили на распродаже новую пару обуви. На ярлыке отчетливо написано, что обувь возврату не подлежит. После того, как вы принесли обувь домой, вы в течение дня походили в ней по дому и решили, что она недостаточно удобна. Поэтому вы относите пару обратно в магазин. Слу­жащий обращает ваше внимание на надпись на ярлыке, но вы не сдаетесь. Вы принимаетесь яростно ругаться по поводу плохого качества обслужива­ния, так что посетители магазина начинают оглядываться. Служащий зовет менеджера, и после некоторого спора менеджер соглашается вернуть вам деньги.

Вопрос. Это этично? Если бы вы были покупателем, вы поступили бы так же?

Это гипотетические ситуации, однако проблемы, которые они затрагивают, действительно могут возникнуть в реальном переговорном процессе. Менедже­ры часто сталкиваются с проблемой принятия важных решений, касающихся выбора стратегии, которой стоит придерживаться для достижения тех или иных важных целей, особенно в тех случаях, когда им доступны различные ме­тоды воздействия. В этой главе мы сосредоточим внимание на главных этиче­ских вопросах, возникающих в переговорном процессе. Мы рассмотрим сле­дующие проблемы:

1. Что такое этика и как ее можно использовать в процессе переговоров?

2. Какие этичные и неэтичные ситуации чаще всего могут возникнуть в про­цессе переговоров?

3. Как переговорщики могут поступить в том случае, если противная сторона пытается использовать тактику введения в заблуждение?

Дата добавления: 2014-01-05