Практические рекомендации по планированию и осуществлению изменений

Управление процессом изменений является одной из основных функции
управления в любой организации.

Основными принципами руководства организационными изменениями являются:

1. Согласование методов и процессов изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.

Эта проблема становится особенно острой в организациях, где происходят крупные изменения.

2. Определение степени и формы участия руководства в конкретных
мероприятиях. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации.

3. Согласование различных процессов перестройки организации (представляет значительную трудность для крупных и сложных организаций).

4. Учет различных аспектов управления изменениями: технологических, структурных, методических, человеческих, психологических, политических, финансовых и др.

5. Выработка решений о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. Во многих случаях для управления изменениями в организации организационная структура не изменяется, и руководитель и его сотрудники определяют и осуществляют изменения, одновременно выполняя свои обязанности. Пересмотр организационной структуры может быть необходим в силу следующих причин:

обычная организационная структура полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

в существующей структуре могут глубоко корениться не гибкость, консерватизм и сопротивление переменам;

в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, или расширять постепенно.

На практике для планирования и осуществления изменений используется рад систем, которые могут носить временный характер или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Очень популярной формой являются специальные проекты и задания. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера, и возможно выделяются дополнительные ресурсы. В качестве временных часто используют целевые рабочие группы (на первом этапе или на протяжении всего процесса). При этом большое внимание уделяется отбору членов группы, определению срока действия, а также ожидаемых результатов.

Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент, например, в одном или двух подразделениях и в ограниченный период времени.

Показательные проекты используются для проверки в ограниченном масштабе, возможны ли изменения, требующие крупных финансовых затрат и требуется ли их корректировка для большего масштаба. Нередко для демонстрации возможности и оправданности предлагаемых перемен показательному проекту уделяется особое внимание (например, привлечение лучших сотрудников, усиление контроля), и он выполняется при исключительно благоприятных (а не обычных) условиях, которые невозможно воспроизвести в большом масштабе.

Новые организационные подразделения создаются, если руководство решило продолжить изменения и с самого начала привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства.

Одним из важнейших условий успешного осуществления изменений является их поддержка сотрудниками организации. Наиболее общим методом получения поддержки и уменьшения сопротивления является приглашение людей активно участвовать во всех этапах перемен. Имеются также некоторые другие методы и аспекты.

Привлечение внимания к необходимости изменений. К данной группе методов относятся методы воздействия на «систему клиент». Особенно интересным для консультантов является также метод двухэтажного информационного процесса, основная модель которого заключается в использовании эффекта стимулирования потока информации.

Получение поддержки для конкретных предложений. Данный метод заключается в представлении отрицательных и положительных аспектов предложения и альтернативных ему предложений, в результате чего достигается эффект («прививки» — ослабляются любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее).

Личностный состав аудитории. Основан на использовании авторитета членов группы для поддержки процесса изменений.

Неофициальная информационная сеть. Основан на использовании для распространения необходимой информации об изменениях неофициальных каналов, что обычно сильнее влияет на отношения людей (не исключая официальных каналов).

Анализ возражений против изменений. Противников изменении можно классифицировать на «обостряющих» (искрение противники, задающие специфические, детальные вопросы и воспринимающие логические выводы) к «уравновешивающих» (обобщающие и расширяющие рассматриваемую проблему, трудно убеждаемые). Задача консультанта — помочь выразить и сформулировать возражения и проанализировать их.

Существует ряд методов вмешательства, используемых руководителями и консультантами для облегчения развития и изменения в отдельных людях, группах и организациях. Среди этих методов выделяют:

Обучение и повышение квалификации. Позволяет выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перемен и в целом прочувствовать необходимость перемен, ограничения, накладываемые внешней средой, новые возможности и т. д.

Методы организационного диагноза и решения проблем, основанные на использовании систематического и методического подходов.

Обучение действием (разработан Регом Ривасом), основано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или другой организациях, а также обмениваясь информацией с другими менеджерами (обмен опытом с другими руководителями организуется как регулярная часть программы).

Планирование для повышения эффективности работы предприятия (ПЭР) разработан МОТ и рядом международных агентств; является структурным методом, сочетающим систематичное выявление проблем и их решение с определенными методиками совершенствования работы при участии всех руководящих групп в подготовке и осуществлении программ действия.

Собрания для обеспечения возможности совместной работы равных людей по данной проблеме.

Кружки качества — небольшие группы, образованные на добровольной основе с полным участием всех членов.

8. Обратная связь

9. Инструктирование и рекомендации

Во многих случаях используется несколько методов вмешательства, многие консультанты имеют конкретные варианты методов; часто они не описываются в литературе и доступны только их клиентам.

Благоприятные условия для планирования изменений создаются так же путем: принятия необходимого темпа изменений, использование творческой активности людей, ориентирования изменений на приоритетные цели, стимулирование новаторства и творчества.

ТЕМА 4. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ «КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТ». ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И КУЛЬТУРА В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

1. Особенности установления и поддержания взаимоотношений клиента и консультанта.

2. «Система клиента».

3. Поведенческие роли консультанта.

4. Методы воздействия на "систему клиента".

5. Профессионализм и культура в управленческом консультировании

Дата добавления: 2014-01-06