Контроль виконання проекту

Тема 7

1. Контроль і регулювання.

2. Управління змінами.

3. Завершення проекту.

1. Контроль і регулювання.

Контроль - це процес, в ході якого керівник проекту встанов­лює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини порушень, обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують вико­нання завдань, перш ніж буде завдано шкоду виконанню проекту (зрив строків, перевищення у використанні ресурсів, вартості, низь­ка якість тощо). Контроль дає можливість керівникові проекту визначити, чи варто переглядати плани, кошториси, якщо деякі параметри перевищують допустимі значення.

Введення системи контролю забезпечує:

- моніторинг (систематичне і планомірне спостереження за всіма процесами реалізації проекту);

- виявлення відхилень від цілей реалізації проекту за допомогою ряду критеріїв та обмежень, що містяться у календарних планах, бюджетах, розрахункових вимогах стосовно трудових і матеріальних витрат тощо;

- прогнозування наслідків сформованої ситуації;

- обґрунтування необхідності коригування.

Розрізняють три види контролю: попе­редній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюють до фактичного початку робіт з реалізації проекту. Він має фіксувати, чи дотримуються певні правила, чи використовуються необхідні процедури. Попередній контроль, як правило, стосується ресурсного забезпечення робіт (трудові, матеріальні ти фінансові ресурси).

Поточний контроль здійснюють безпосередньо в ході реалі­зації проекту. У його рамках здійснюють контроль:

- часу (досягнення проміжних цілей та обсягів робіт відповідно до певних термінів):

- бюджету (рівень витрат фінансових коштів);

- ресурсів (фактичні витрати матеріально-технічних ресурсів);

- якості.

Поточний контроль проводять з метою оперативного регулю­вання процесу реалізації проекту; базується він на порівнянні до­сягнутих результатів з установленими в проекті вартісними, часо­вими та ресурсними характеристиками.

Заключний контроль здійснюють на стадії завершення проек­ту. Його мета - інтегральна оцінка реалізації проекту в цілому. На основі результатів контролю узагальнюють отриманий досвід для використання його у подальшій розробці та реалізації проектів-аналогів, удосконалюють процедури управління.

Розрізняють такі технології оцінки виконання проекту:

- контроль у моменти закінчення робіт (метод "0-100");

- контроль у моменти 50%-ної готовності робіт (метод "50-50");

- контроль у заздалегідь визначених точках проекту (метод контролю віх);

- регулярний оперативний контроль (через однакові проміжки часу);

- експертна оцінка ступеня виконання робіт і готовності проекту.

Регулювання процесу реалізації проекту полягає в такому: контроль за фактичним виконанням робіт, виявлення та аналіз відхи­лень від планових завдань, коригування та здійснення організацій­но-технологічних, економічних і технічних рішень, що мають за­безпечувати своєчасне й ефективне виконання проекту.

Регулювання полягає в циклічному повторюванні, з прийнятою періодичністю (доба, тиждень, декада, місяць), таких процедур:

- збирання та підготовка оперативної інформації про стан комплексу та подання її проектній команді;

- оновлення моделей та підготовка даних для їхнього розрахунку (перерахунку);

- розрахунок (перерахунок) сітьових моделей та актуалізація календарних планів;

- аналіз фактичного стану комплексу робіт і підготовка рішень щодо його подальшої реалізації;

- обговорення та прийняття рішень щодо подальшої реалізації комплексу робіт;

- розробка оперативно-календарних планів (квартальних, місячних, тижнево-добових та ін.) і доведення їх до відповідальних виконавців і керівників відповідних рівнів.

2. Управління змінами.

Одним з ключових інтеграційних процесів, що пронизує весь життєвий цикл проекту, є управління змінами, які виникають у ході реалізації проекту. Зміна - це заміщення одного рішення іншим унаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів, що ви­никають при розробці та реалізації проекту.

У процесі реалізації проекту вносяться зміни в різні його розділи. Ініціаторами змін виступають замовник, інвестор, проектувальник або підрядчик. Зміни замовника, як правило, поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики. Проектуваль­ник вносить зміни у початкову проектно-кошторисну документа­цію, специфікації. Підрядчик коригує календарний план, методи виробництва робіт, послідовність (технологічну і просторову) зве­дення об'єктів тощо.

Причинами внесення змін, як правило, є неможливість пе­редбачення на стадії розробки проекту нових проектних рішень, застосування більш ефективних матеріалів і конструкцій, техно­логій тощо, а також відставання в ході реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів унаслідок впливу дестабілізуючих факторів.

Внесення змін - звичайне явище у будь-якому проекті. По­чатковий план може виявитися недієздатним з різних причин, у тому числі через коригування проектних рішень, термінів, вартості, технічних умов проекту тощо. Цими чинниками можна й необхідно управляти, щоб забезпечити ефективні зворотні зв'язки, своєчасне коригування дій.

У ході здійснення проекту виникають різноманітні зміни – наприклад, на прохання замовника або за пропозицією підрядчиків. Подібні зміни обумовлені технічними, часовими, а також фінансо­вими причинами. Часто вони є результатом процесу уточнення, одержання нових відомостей під час реалізації проекту.

Джерела змін виходять з внутрішнього або зовнішнього ото­чення проекту. До зовнішніх джерел належить практично все, що знаходиться за межами проекту: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, ме­теорологічні та інші фактори. Команда управління проектом має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні джерела змін, тому повинна враховувати їх. Внутрішні джерела формуються в середовищі учасників проекту, як результат їхніх взаємовідносин, що відбуваються в процесі реалізації проекту. Кожен з учасників має різний ступінь залученості до проекту, власну зацікавленість, цілі. Все це може зумовити зміни у предметній сфері, календарних термінах, графіках поставок матеріалів та устаткування, у фінан­суванні проекту тощо. Масштабність змін, обумовлених внутрішн­іми джерелами, залежить і від масштабів проекту.

Основною причиною внесення змін, як правило, є неможливість передбачення на стадії розробки проекту появи нових проектних рішень, можливість застосування більш ефективних матеріалів, конструкцій, технологій. Має вплив і відставання від запланова­них термінів, недотримання певних обсягів через включення деста­білізуючих факторів. У випадку коли проект реалізується в рам­ках існуючої організації, процес стратегічного планування й ухва­лення рішення може викликати зміну пріоритетів серед виконува­них проектів, конкуренцію між проектами за ресурси, перестанов­ку всередині проектної команди і заміну керівників, виникнення неформальних колективів, ускладнення міжособистісних стосунків. Наслідок цього - необхідність внесення змін у проект. При здійсненні проекту може мати місце впровадження нових виробни­чих процесів і технологій. Отже, зміни, що виникають у ході реа­лізації проекту, неминучі.

Звичайно внаслідок непередбачуваних обставин (несприятливі метеоумови, невизначеність у продуктивності праці, нестача тру­дових ресурсів і т. ін.) фактична тривалість процесу виконання проекту може відрізнятися від запланованої. Так само фактична вартість може мати відхилення щодо попередньої оцінки витрат. Крім того, з часом змінюються й потреби, на які був орієнтований проект. Таким чином, початковий план проекту може виявитися неспроможним з різних причин, зокрема через таке:

- зміна термінів виконання проекту;

- перегляд вартісних критеріїв;

- зміна технічних умов проекту;

- зміна політики управління;

- зміна методів ведення робіт;

- зміна потреб;

- перегляд оцінок тривалості робіт;

- неточне планування зв'язків між роботами;

- зрив постачальниками або підрядчиком термінів постачань;

- перегляд ресурсних вимог щодо операцій;

- неможливість використання ресурсів за початковим планом;

- несподівані технічні ускладнення;

- несподівані зовнішні умови (страйки, несприятливі метеоумови);

- зміна економічної кон'юнктури.

Зміни що виникають, потребують серйозної уваги керівника проекту, оцінки їх можливого впливу на кінцеві результати.

Зміни істотно впливають на:

- цінність та ефективність проекту.

- тривалість і терміни завершення проекту;

- вартість і бюджет проекту;

- якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів.

Внесення змін у проект обумовлює:

- виникнення додаткових витрат;

- порушення планових термінів здійснення проекту;

- неможливість досягнення необхідної якості або результату проекту.

Під управлінням змінами розуміють процес прогнозування, планування та реєстрації всіх потенційних змін (у змісті проекту, специфікації, вартості, сітьовому графіку та ін.) з метою детально­го вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації моніторингу та координації дій виконавців проектних змін.

Управління змінами відбувається на основі опису базисного стану. Він відбиває вихідний стан системи для наступних змін, його ще називають описом конфігурації поточного стану проекту. Це комплекс технічної документації, що характеризує загальний стан відповідної системи в певний момент часу. Управління конфігура­цією - поняття ширше, ніж управління змінами. Неконтрольовані зміни, що виявляються в процесі реалізації проекту, можуть мати руйнівний характер, у тому числі для проекту в цілому. Один з підходів до управління змінами полягає в тому, що керівник проек­ту періодично запитує всі документи щодо змін для їхнього контро­лю, повторного огляду й оцінки. Процес управління змінами має здійснюватися на всіх етапах життєвого циклу проекту.

Дата добавления: 2014-01-06