Социально-психологические методы и стиль руководства мастера

Среди современных требований к руководителю трудо­вого коллектива самое главное — умение работать с людь­ми. Организация взаимоотношений в коллективе — это во­прос, который руководитель не может перепоручить кому-то другому.

Логика современных требований подсказывает, что нуж­но учиться знанию человеческих отношений, умению рабо­тать с людьми.

И если руководитель четко понимает цель, энергичен и трудолюбив, но не умеет работать с людьми, он будет остав­лять на своем пути невосполнимые потери: неприязнь к себе и своему делу, снижение трудовой отдачи людей, испорчен­ное настроение.

Отношение руководителя к подчиненному с учетом его индивидуальных качеств имеет существенное практическое значение и позволяет дифференцированно подойти к каждо­му работнику, вскрыть дополнительные социальные резер­вы совершенствования производства.

Индивидуально-психологические качества личности: темперамент, эмоции, способности, характер, воля, память, воображение и др.

Руководитель должен многое знать о своих непосред­ственных подчиненных: семейное положение, жилищные условия, интересы и увлечения, предпочитаемые виды от­дыха и др.

Желание знать и изучать своих подчиненных — это очень важный психологический момент в работе мастера, особен­но в больших коллективах, где есть опасение, что человек может «потеряться». Умение замечать человека, вовремя на­звать его просто по имени, поздороваться с ним, поздравить с днем рождения, спросить о его детях — это эффективный способ повышения настроения людей, установления друже­ской атмосферы в коллективе. Один раз в 1,5-2 мес. с каж­дым из непосредственных подчиненных рекомендуется про­вести обстоятельную беседу. Главная задача руководителя во время такой беседы — дать возможность высказаться под­чиненному, выяснить, что его волнует, что у него на душе. Если такие беседы проводятся систематически, они позво­ляют руководителю многое понять в поведении работника, объяснить ему коллективные задачи, свою линию. Инфор­мация, полученная во время беседы, нередко служит руко­водителю существенной основой для принятия верных ре­шений, помогает установить отношения взаимного доверия. Конечно, беседа должна быть подготовлена: определены за­дачи беседы, составлен план разговора, назначено время и место ее проведения.

В конкретных условиях производства порой возникают противоречия, которые могут приводить к конфликтным си­туациям в коллективе. Частые причины конфликтных ситуа­ций — недостатки в организации производства и труда, сти­мулировании труда и др. Эти причины могут быть связаны и с неправильными действиями руководителей или подчинен­ных, недостатками личных качеств, например, грубостью, несправедливостью, неумением правильно расставить лю­дей, довести до каждого производственную задачу.

Обе группы причин связаны между собой: состояние орга­низации производства и труда, эффективность стимулирования чаще всего являются следствием низкого уровня руководства.

Причины конфликтов могут быть связаны не только с личностью руководителя и стилем его работы, но и с лич­ными качествами подчиненных, групповыми особенностя­ми коллектива.

Причинами конфликта могут быть: отсутствие сознатель­ной дисциплины, наличие в коллективе социально вредных элементов (пьяниц, стяжателей, эгоистов), косность и инерт­ность в стиле работы всей группы, что ведет к большой со­противляемости новизне, и неблагоприятные условия дея­тельности.

Указанные противоречия могут привести к конфликту, если задеты социальное положение человека в коллективе, его материальные и моральные интересы, престиж, досто­инство.

Конфликтная ситуация отражает возникшее в сфере об­щения резкое несоответствие между ожиданиями людей и конкретными действиями окружающих. Личные отношения участников конфликта прекращаются, а деловые контакты сводятся к минимуму.

Конфликт — это противоборство, где каждая сторона бо­рется за свои интересы. При этом сами причины, вызвавшие разногласия, нередко отступают на второй план, а психоло­гические мотивы начинают играть самостоятельную роль.

Необходимо объективно оценить ситуацию и отличить по­вод конфликтного столкновения от его истинной причины, которая часто маскируется участниками конфликта. Далее нужно установить, в какой мере разногласия касаются органи­зации производства и труда, а в какой — личных отношений конфликтующих лиц. И, наконец, важно выяснить субъектив­ные мотивы (положительные и отрицательные) вступления людей в конфликт. Для этого нужно хорошо знать своих под­чиненных, их взгляды, интересы, притязания.

Все это позволит руководителю предвидеть возможный результат конфликта, избрать наиболее эффективные спосо­бы его разрешения. Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, следует, пре­жде всего, устранить причины разногласий, а также снять отрицательные эмоции участников конфликта.

Особенно необходимы решительные действия руково­дителя, когда проступок определенного работника налицо, а он отвергает критику коллектива в свой адрес.

Когда руководитель берет на себя инициативу и ответ­ственность за правильное разрешение вспыхнувшего в кол­лективе конфликта, он делает этот процесс управляемым, способствует его переводу из колеи межличностных отно­шений в деловое русло.

Большую роль при этом играет умение руководителя опе­реться в конфликтной ситуации на рабочий актив.

Дата добавления: 2014-01-06