Сутність та особливості функції організування

2 4

1 3

Ця схема свідчить про те, що існують чотири принципово різні зони: ринкові можливості у поєднанні із сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1);

ринкові можливості у поєднанні зі слабкими сторонами (3);

ринкові загрози упоєднанні із сильними сторонами діяльності підприємства (2);

ринкові загрози у поєднанні зі слабкими сторонами (4).

Останнє поле (4) з розгляду зазвичай вилучають. Природно, найкращим є поле (1), проте поля (2) і (3) теж варто брати до уваги (фахівці стверджують, що їх варто брати до уваги у разі вичерпання потенціалу поля (1) і достатності відповідних ресурсів). Аналізуючи СВОТ-матрицю, визначають, для якого з напрямів розвитку на основі інновацій найсприятливіші й найвагоміші умови, бажано і внутрішні, і зовнішні (поле 1).

Наприклад, для варіанту розвитку, пов'язаного з розробкою і просуванням на ринок нових товарів, можна виділити:

- ринкові можливості - економічний підйом; прискорення темпів НТП; стимулююча інноваційна політика держави; підвищення якості життя, високі стандарти якості життя в регіонах збуту; диференціація потреб і попиту споживачів; незадоволеність споживачів товарами; потреби споживачів щодо зміни характеристик товарів; можливості використання наукових відкриттів, винаходів тощо у практичній діяльності; наявність прихованих (потенційних) потреб споживачів.

- ринкові загрози - різкі зміни смаків і уподобань споживачів; поява конкурентів, що виробляють аналогічну продукцію; різка зміна умов виробничо-збутової діяльності; падіння місткості ринку через несприятливі зміни економічного, політичного, соціального середовища; непридатність каналів збуту нової продукції; консерватизм споживачів, несприйняття ними нових товарів.

Як приклади сильних і слабких сторін діяльності підприємства можна назвати:

— сильні сторони — висока репутація у споживачів і партнерів; кваліфіковане, енергійне керівництво, яке використовує нестандартні, творчі прийоми роботи; сталі контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими і збутовими посередниками; висока кваліфікація працівників; фінансова стійкість; широкий асортимент продукції; сучасні виробничі потужності, що мають значну гнучкість використання; резерви виробничих потужностей і виробничих площ; конкурентоспроможність продукції та технологій; значний інноваційний потенціал; досвід розробки нових видів продукції відповідно до міжнародних стандартів; досвід роботи на зарубіжний ринок.

- слабкі сторони - відсутність чітких стратегічних перспектив розвитку; уразливість до конкурентного тиску; низька фінансова стійкість; слабке знання ринку; застаріле обладнання й невеликі виробничі можливості; жорстка інтеграція підприємства; застаріла продукція і технології; низька якість продукції; ненадійне постачання; відсутність резервів виробничих потужностей і площ; нестабільні канали збуту продукції; ускладнена й неефективна система управління.

Загалом сильні і слабкі сторони діяльності підприємства диференціюють за складовими: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

Слід зазначити, що залежно від конкретної ринкової ситуації одні й ті самі характеристики підприємства можуть свідчити як про його силу, так і про слабкість. Це є справедливим і для характеристик зовнішнього середовища. Тому відповідно до перебігу змін на ринку показники сили і слабкості підприємства, так само як і характеристики зовнішнього середовища, необхідно регулярно переглядати. Варто зважати також на те, що вагомість різних характеристик внутрішнього й зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства є різною.

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування (організація) — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);

встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді (посаді), а не особі (людині), тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом зі складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Загалом делегування е способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно актом, який перетворює людину на керівника.

Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень. 1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має відхиляти вимоги керівника

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд. Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника);

регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);

Дата добавления: 2014-01-06