Види організаційних структур управління

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Вибору ефективного стилю керівництва.

Види функціональних повноважень:

узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

невпевненість щодо своєї здатності керувати;

відсутність довіри до підлеглих;

страх перед ризикованими рішеннями;

відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

боязнь критики;

відсутність необхідних інформації і ресурсів;

перевантаженість роботою;

невпевненість у собі; відсутність додаткових стимулів

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

Результативність управлінської діяльності багато в чому залежить від вибору організаційної структури підприємства, яка найбільшою мірою відповідає вимогам сфери діяльності. Підприємства діють або в більш-менш стабільних, або в постійно мінливих умовах, і в залежності від цих умов вибирають тип організаційної структури: традиційну (механістичну, бюрократичну) чи органічну (ринкову, орієнтовану на споживача).

Традиційна структура передбачає твердий розподіл управлінської діяльності за функціями, підрозділами і посадами. Вона заснована на широкому застосуванні регламентуючих документів і передбачає строге дотримання ієрархічної субординації у відносинах “начальник – підлеглий”, важливе значення надається повноваженням і відповідальності посад, а не кваліфікації і досвіду персоналу. Система контролю в такій структурі строго ієрархічна (вертикальна). Традиційні структури управління ефективні у великих організаціях, де необхідно забезпечити погоджену і чітку роботу великих колективів людей, які працюють над досягненням загальної мети. Такі структури дозволяють мобілізувати енергію людей і кооперувати працю при вирішенні складних питань у масовому і крупносерійному виробництві. Принципові недоліки традиційної структури управління полягають у наступному:

– вона перешкоджає зростанню потенціалу працівників, кожний з яких використовує тільки частину своїх здібностей, що необхідні для безпосереднього виконання конкретної роботи;

– не використовується весь управлінський інтелект організації (який розглядається нині як істотний фактор ефективного управління): питання стратегії і тактики вирішуються на вищому рівні, а інші рівні

займаються тільки виконанням рішень;

– функціональна спеціалізація елементів традиційної структури створює нерівномірність їх розвитку, а це призводить до виникнення протиріч між підрозділами, непогодженості їх дій і інтересів.

Органічна структура – антипод бюрократичної (традиційної) структури. Тут імпровізація цінується вище, ніж планування, вона керується більше можливостями, ніж обмеженнями, віддає перевагу новим діям, а не тримається за старі прийоми, більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

Органічна структура ґрунтується на зміні цілей і задач, отриманих окремими працівниками, у залежності від обстановки, що змінюється. Для неї характерні такі принципові відмінності від традиційної структури:

– менша залежність від правил і норм: система повноважень і відповідальності окреслена в загальних рисах;

– більш висока гнучкість: горизонтальна і мережева система влади, комунікацій і контролю;

– рішення приймаються на основі обговорення – тенденція до особистих узгоджень задач підприємства і шляхів їх виконання на противагу складанню інструкцій, наказів, посібників;

– пріоритет кваліфікації і досвіду в організаційній і виробничій діяльності;

– під час обговорення проблем пріоритет мають довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання інструкцій;

– головні інтегруючі фактори – місія і стратегія розвитку організації;

– правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок;

– розподіл роботи між співробітниками обумовлено не посадовими інструкціями, а характером розв’язуваних проблем.

Треба, однак, зробити застереження, що перехід чи впровадження органічної структури вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед, необхідно вжити заходів до розширення участі співробітників у вирішенні проблем організації (навчання, підвищення рівня інформованості і зацікавленості). Важливою також є радикальна зміна характеру відносин з іншими організаціями у бік посилення співробітництва і партнерства, розвиток і впровадження інформаційних технологій. Керівники, зайняті в різних галузях діяльності, відзначають, що наявність організаційних схем дає визначені переваги, але має і недоліки.

Переваги розробки організаційних схем полягають у тому, що вони:

– пояснюють, як функції якої-небудь посадової позиції, відділу чи підрозділу пов’язані з роботою інших організаційних ланок;

– можуть бути використані для орієнтації персоналу у ході реорганізації фірми і нових співробітників;

– дають пояснення, до кого звертатися працівнику, який займає визначену посаду, для вирішення проблеми, що виникла;

– представляють види посадових позицій, кількість рівнів управління і потік повноважень;

– дозволяють при їх розробці усвідомити і вирішити приховані проблеми поділу праці і координації, а також виявляють потенційні джерела конфліктів або ділянок, де існує непотрібне дублювання;

– можуть бути складовим елементом при розробці бізнес-плану чи заявки на одержання кредиту;

– дозволяють при їх розробці виявити зайві рівні управління і проблеми з кількістю підлеглих.

Недоліки організаційних схем полягають у тому, що вони:

– деморалізують працівників, тому що побічно показують, що вищі позиції відіграють більш важливу роль, ніж нижчі;

– не відображають неформальну організацію, що виникає спонтанно, у міру того, як люди сходяться один з одним;

– не відбивають функціонування офіційно запропонованих горизонтальних зв’язків (контакти між менеджерами і робітниками різних підрозділів);

– мають тенденцію демотивувати командну роботу (менеджери занадто вузько можуть розуміти свої обов’язки);

– можуть видавати конкурентам стратегічну інформацію;

– можуть застарівати вже під час їхньої розробки (в організаціях, що намагаються максимально пристосуватися до умов ринку).

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

визначення вертикальних рівнів управління;

горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

встановлення зв'язків між різними підрозділами;

визначення повноважень і відповідальності посад;

визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління - упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура організації (підприємства) не одне й те ж. До організаційної структури управління належать: ланки управління на кожному його рівні; розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок; права, обов'язки, повноваження і відповідальність
кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

Ідентичним можна вважати термін «структура управління організацією (підприємством).

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничогосподарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничегосподарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) У системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління. Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Переваги та обмеження застосування наведені у таблиці 1.

Таблиця 1 Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги	Обмеження застосування
1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпорядництва. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління наведені у таблиці.2.

Таблиця 2

Дата добавления: 2014-01-06