Ефективність менеджменту

Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту. Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результаті від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат які супроводжують їх одержання.

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменті. Відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменти. Характеризує якість побудови організації, я системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління
на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо, її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації
функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту. Відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеної
й причетності до цілей організації, перспектив розвитку, соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору, з одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві. рівень умов праці тощо. З іншого — за показниками, що відображають вплив на досягнення виробниче господарських результатів та задоволення потреб
ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на систему менеджменту та її ефективність показано на рис. 16.1. Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат
удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей, якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності. Організаційна ефективність (лат. effectivus – виконання, дія) (ефективність організації) – здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат. Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результаті від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат які супроводжують їх одержання. При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту. Відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

Організаційна ефективність менеджменту. Характеризує якість побудови організації, я системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо, її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту. Відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеної
й причетності до цілей організації, перспектив розвитку, соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору, з одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві. рівень умов праці тощо. З іншого — за показниками, що відображають вплив на досягнення виробниче господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат
удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

У сучасному менеджменті також розрізнять наступні ви­ди ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, рин­кову, стратегічну (цільову), витратну, оперативну, ефек­тивність інноваційного проекту.

Внутрішня ефективність - ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організа­ції (управління її внутрішніми ресурсами).

Зовнішня ефективність - ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організацій­ного оточення, особливо його інституційними складови­ми і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.

Загальна ефективність - сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно пе­рерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.

Ринкова ефективність. Показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення. Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка ор­ганізаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її праців­ників, технологію до змін у структурі попиту спричи­няє ЇЇ низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії, переосмислен­ня відносин між керівниками та персоналом тощо.

Стратегічна ефективність. Належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність органі­зації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відобра­жає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економіч­них цілей підприємства (темпи зростання обсягу прода­жу, прибутку, рентабельності вкладень тощо); третя — динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заро­бітної плати, кількості робочих місць).

Оперативна ефективність. Відображає економіч­ність способів перетворення ресурсів у процесі виробни­чої діяльності підприємства. її можна охарактеризува­ти як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів. Якщо розглядати оперативну ефективність стосовно функцій, які випливають зі стра­тегічних цілей організації, то можна стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стра­тегічну ефективність.

Ефективність інноваційного проекту. Характери­зується системою показників, що відображають співвід­ношення витрат і результатів, пов'язаних із реаліза­цією проекту.

Отже, організаційна ефективність може описувати­ся різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефектив­ності визначають її критерії.

Ознака класифікації	Зміст показника
Кількість показників	Загальні критерії ефективності	1. темпи зростання загальних результатів діяльності (обсянів виробництва та реалізації продукції, суми валового прибутку, частки ринку)
2. Рівень загальної рентабельності
3. Коефіцієнт фінансової стійкості
4. Коефіцієнт платоспроможності
5. Знаиження витрат на 1 грн. Торварної продукції
Часткові критерії ефективності	Показники ефективності використання трудових ресурсів	1. Темпи зростання продуктивності праці
2. Кофіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати
3.Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці
Показники ефективності використання матеріально-технічних ресурсів	1. Фондо віддача
2.Коефіцієнт обігу оборотних коштів
3.Коефіцієнт співвідношення приросту товарної продукції до приросту обігових коштів
4. Матеріаломісткість продукції
Якісні показники	1. Підвищення рівня якості продукції та послуг
2. Стабільність персоналу організації
3. Поліпшення умов праці персоналу

Лекція 7

Влада і лідерство в менеджменті.

Інформація і комунікація в менеджменті. Основи управлінських рішень.

Поняття "група" в організації.

Типи поведінки в неформальних групах і лідерство.

Формальні і неформальні організації.

Необхідність використання неформальних зв'язків в інтересах офіційного управління.

Влада як форма цілеспрямованого впливу.

Форми влади.

Керівництво як процес здійснення влади.

Стилі керівництва: автократичний, демократичний і ліберальний. їх сильні і слабкі сторони.

Повний, особистий і формальний авторитет.

Вплив на людей - основа лідерства.

Класифікація підходів для розуміння лідерства.

Поведінковий підхід і стилі керівництва.

Кар'єра, види кар'єри.

Планування кар'єри.

Управління конфліктами.

Способи вирішення конфліктних ситуацій.

Управлінська інформація, види, джерела.

Вимоги до інформації.

Діловодство і документація.

Ділові документи та службові листи. Робота з „ інтернет - ресурсами.

Елементи комунікаційного процесу.

Комунікаційні мережі.

Формальні і неформальні комунікації.

Зовнішні і внутрішні джерела.

Бар'єри комунікацій.

Попередження і подолання комунікаційних бар'єрів. «5 С» ефективної комунікації.

Сутність управлінського рішення, Технологія прийняття рішення.

Стадія підготовки.

Стадія ухвалення.

Стадія реалізації рішення.

Класифікація управлінських рішень.

Критерії якості управлінського рішення.

Рішення, що приймаються в ситуаціях "невизначеності і ризику. Методи прийняття рішень.

Евристичні методи: «Дельфи» та «Мозкового штурму»

Є багато підходів до визначення груп, і майже всі автори зауважують, що учасники групи мають насамперед психологічно усвідомлювати існування один одного і виконувати конкретні функції. Наприклад, група — це: 1) дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших й одночасно перебуває під їх впливом; 2) певна чисельність працівників, котрі дотримуються певних норм і прагнуть задовольняти свої потреби шляхом досягнення мети групи.

Характерними ознаками будь-яких груп є:

— наявність спільної мети;

— взаємний вплив членів групи один на одного та поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.

Д. Харрігтон розрізняє чотири типи груп:

1) групи вдосконалення діяльності підрозділів;

2) гуртки якості;

3) групи вдосконалення процесів;

4) цільові групи.

Л.Р. Сейлс запропонував чотири групи:

1) директивна, як правило, характеризується формальною організаційною схемою та ланцюгом команд, наприклад, армія. Директивність існує внаслідок рангових відносин між членами групи;

2) цільова, що створюється для певного проекту або завдання. Члени такої групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати;

3) група за інтересами, де акцент ставиться на власне групу; має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють усі члени групи;

4) дружна — функціонує тому, що її члени хочуть бути разом. Вони можуть зустрічатися за роботою або в групах різних типів, але в їх діяльності немає мотивацій, окрім задоволення від спілкування.

Причини виникнення груп поділяються на:

— економічні. У низці випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу;

— фізичні (природні). В організації групи формуються за родом занять, спорідненістю і специфікою робіт;

— соціально-психологічні, до яких належать: потреби в безпеці, незалежності, повазі та самовираженні.

На діяльність групи впливають такі чинники:

— мотивація членів групи;

— структура влади в групі;

— труднощі в комунікації;

— рівень приналежності;

— достатня чіткість у формуванні мети;

— чіткість відповідальності.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні характеристики:

ними управляють лідери з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

мають певну структуру управління і взаємодії;

використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Не менш суттєвими є і відмінності між ними:

формальні групи створюються продумано, за планом, а неформальні спонтанно;

структура формальних груп формується свідомо, неформальних — унаслідок соціальної взаємодії;

до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, до неформальної — для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;

формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, неформальна — внаслідок зацікавленості, симпатії тощо.

Основні особливості неформальних груп:

застосування соціального контролю, який здійснюється через встановлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

опір змінам, який виникає у зв'язку із загрозою існуванню неформальної групи;

наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Відмінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — через визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки його основні функції стосуються допомоги групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До характеристик, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування.
Інколи у групі можуть існувати два лідери: один — для досягнення цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Дж. Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, внаслідок чого виникають позитивні та негативні емоції в колективі, а також щодо керівників. Емоції можуть спричиняти зниження ефективності діяльності
організації, прогули, плинність кадрів, появу скарг.

Типи поведінки менеджерів.

Кожен керівник, як і кожна людина, зрештою, відрізняється своєю індивідуальністю, діловими, соціальними моральними та психічними якостями, про що йшлося вище. Однак, в діловому плані всю різноманітність поведінки керівника за ознакою відносин керівника з підлеглими можна звести до основних трьох типів: автократичний, демократичний і ліберальний, на конкретнішій характеристиці яких і зупинимось.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстоко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлене заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати інших у тому числі в позаурочний час. Може іти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "Сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги не рідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими та найважливішими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює свої переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження інтелектуального і професійного потенціалу. Таким чином стимулюючи сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюється почуття довіри і поваги.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається в справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах є іншими колективами. Як правило він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, бо може без серйозних підстав скасувати раніше прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем, готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати "ні", легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. У той же час не допускає думки, що має право заперечувати наказові вищого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих, не може утримати "власних позицій", через що досить часто його організацією керує неформальний лідер, а сам керівник легко може стати маріонеткою в чужих руках.

А.Д.Ярменчук виділяє 10 основних типів діяльності керівників:

1. авторитарний - виключає будь-яку участь підлеглих в управлінні, їх ініціативу та самостійність. Допускає лише одноособову владу як в малих так і у великих справах;

2. колегіальний - "Моя точка зору одна із можливих". Здатність першої особи сприймати, розуміти, застосовувати та використовувати в справі погляди, позиції, думки інших, навіть, якщо вони протилежні його власним;

3. дипломатичний - здатність керівника до такої інтелектуально- психологічної гнучкості, яка забезпечить швидку перебудову керівником тактики і стратегії своєї діяльності згідно з вимогами середовища (він віртуоз в демагогії та спритності);

4. ліберальний -у підлеглих повна свобода дій та самостійність, принцип "Саме зробиться" приводить до попускання;

5. авральний - діє за принципом: "давай, давай, потім розберемся";

6. діловий - виключає хаотичність, діє по заздалегідь спланованих схемах;

7. конструктивний - відноситься досить схильно до всього нового, постійно знаходиться в стані пошуку та створення умов для позитивних зрушень;

8. документальний - вважає, що правильно складені плани та добре ведена документація гарантують успіх;

9. компромісний - поступаючись людям з різними інтересами, все ж досягає поставленої мети;

10. демонстраційний - віддає перевагу досягати успіху, надихаючи підлеглих демонструванням відмінних результатів та успіхів.

Однак, поряд із типовим типом поведінки менеджерів майже у всіх колективах присутні хибні типи авторитетів. Часто буває коли кілька типів характерні для одного лідера і проявляються в певних пропорціях. Знання цих типів допоможе правильно орієнтуватися у взаємовідносинах із такими лідерами.

Аналізуючи особливості типів поведінки різних керівників, можемо виділити інтегральний тип поведінки "ідеального" керівника, який полягатиме в дотриманні наступних характеристик:

1. Чітка позиція по будь-яких питаннях управління.

2. Творчий підхід до вирішення всіх проблем.

3. Відсутність суб'єктивізму в оцінках та рішеннях.

4. Науковість, гнучкість в застосуванні різних методів управління.

5. Опора на маси у вирішенні поставлених завдань.

6. Установка на розумний ризик.

7. Стійкість до проявів формалізму.

8. Діловитість та беручкість.

9. Чутливе та уважне ставлення до людей.

10. Нетерпимість до недоліків.

Керівник як лідер.

Будучи лідером, керівник зобов'язаний активно шукати шляхи перебудови організації для того, щоб вона не лише відповідала реаліям сьогодення, але й мала перспективи на десятиріччя вперед. Незважаючи на тиск ззовні і внутрішні складнощі, яких неможливо уникнути, керівник повинен зберегти широту кругозору, пам'ятати про довгострокові перспективи і намагатися в майбутньому примножити цінності своєї організації. Керівники відіграють ключову роль в забезпеченні того, щоб всі члени організації знали, розуміли і поділяли погляди керівництва на те, що є основними цінностями організації. Як обереги цінностей, що належать організації, керівники повинні жити цими цінностями, демонструвати їх важливість при прийнятті рішень і включати їх в систему винагород організації. У рішеннях, які приймаються керівництвом, певною мірою відображаються основні цінності організації. Це і служить основою її довголіття. Для того, щоб бути визнаною, поведінка організації повинна узгоджуватись з продекларованими нею цінностями; тобто, слово не повинно розходитись з ділом.

У практичній діяльності по проведенню в життя політики організації керівникам дуже важливо звертати увагу на всі потреби працівників, якщо організація хоче, щоб ті повністю розкривали свій потенціал. Наприклад, якщо допустити таку неукомплектованість штатів, що штатним медсестрам доведеться працювати від зорі до зорі, без достатнього відпочинку, то, імовірно, це знизить їх бажання надавати пацієнтові високоякісну допомогу і працювати творчо. В періоди скорочень працівників, коли немає гарантій постійної зайнятості, прагнення робітника гарантувати собі безпеку впливає на такі риси поведінки, як співробітництво та ініціативність.

Люди мають безліч потреб, які відрізняються за своєю нагальністю і виводять людину зі стану рівноваги, що, в свою чергу, викликає бажання задовольнити потребу або потреби, які у неї виникли. Отже, люди досліджують оточення, маючи на меті досягнення цілей. Досягнення цілі веде до зменшення дисбалансу, тобто, до задоволення потреб. Звідси підходимо до визначення мотивації:

В ієрархії потреб за Маслоу, існує п'ять рівнів, які повинні бути поступово задоволені. Фізіологічні потреби охоплюють такі фактори, як повітря, їжа і секс. Вони представляють собою основні фактори виживання і біологічного функціонування. В організованих системах такі потреби звичайно задовольняються відповідною зарплатою і задовільними умовами роботи, які включають відповідні освітлення, температуру і вентиляцію.

Потреби безпеки охоплюють фізичну безпеку і емоційне оточення. На робочому місці потреби безпеки задовольняються: безперервною роботою (ніяких звільнень), наявністю конфліктної комісії (щоб захиститися від випадків свавілля), відповідним страхуванням здоров'я і договором про умови відставки чи виходу на пенсію (впевненість у майбутньому на випадок хвороби або можливої відставки).

Потреба у почутті причетності охоплює соціальні процеси. Сюди входить потреба в любові і прихильності, а також необхідність бути прийнятим колом собі подібних. Для більшості людей ці потреби задовольняються за межами роботи поєднанням сімейних і суспільних зв'язків, а на роботі - дружніми стосунками. Керівник повинен сприяти задоволенню цих потреб за допомогою заохочення соціальних зв'язків і робити так, щоб працівники почували себе членами команди або робочої групи. Чуйність до сімейних проблем працівника також допоможе йому задовольнити цю потребу.

Потреби в повазі насправді складаються з двох груп потреб: необхідність в позитивній самореалізації або самоповазі і необхідність визнання і поваги з боку інших. Керівники можуть допомогти підлеглим звернути увагу на потребу в повазі шляхом забезпечення знаків визнання досягнення, таких як почесні звання, громадське визнання і похвала (тобто зовнішні винагороди).

Вони можуть також дати більш складні робочі завдання і створити інші можливості для працівників, щоб ті змогли відчути почуття досягнення.

ОСНОВНІ ТЕРМІНИ

Влада - це потенціал впливу на іншу особу чи групу осіб.

Ділова бесіда - це осмислене прагнення однієї уповноваженої людини чи групи людей через слово викликати бажання в іншої уповноваженої людини чи групи людей до дії, яка змінить хоч одну із сторін ситуації чи встановить нові стосунки між учасниками бесіди.

Керівник - це людина, яка обіймає посаду, якій притаманні численні ролі в т.ч. лідерство

Комунікабельність - від лат. Соmmuniсо - той, що з'єднується -здатність до спілкування, товариськість.

Конформісти - від лат. Соnformis - подібний відповідний - пасивне, пристосовницьке прийняття готових стандартів у поведінці, безапеляційне визнання існуючих порядків, норм, правил. Безумовне схиляння перед авторитетами.

Лідерство - від англ. lead - вести, керувати - це процес, через який людина намагається навмисне впливати на іншу особу або групу людей заради досягнення деяких цілей.

Меланхолік - від грецького_______ - чорна жовч - один з типів темпераменту, якому відповідає слабкий, гальмівний тип вищої нервової діяльності.

Менеджер - висококваліфікований спеціаліст, який володіє конкретною сумою знань і навичок в галузі сучасного менеджменту та комп'ютерних технологій і наділений достатньо широкими повноваженнями для здійснення самостійної управлінської діяльності.

Мета - це те, чого сподівається досягти керівник, впливаючи на виконавців. Підхід - це спосіб впливу на виконавців.

Мотивація - це процес спонукання себе чи інших до цілеспрямованої поведінки, направленої на досягнення певної мети.

Ординарний - віл лат. оrdinarius - звичайний

Ролі - це сукупність тих сподівань, які повинен виконувати керівник.

Сангвінік - від лат. sanguis - кров, життєва сила - людина із сильним, рухливим, урівноваженим типом вищої нервової діяльності.

Соціально-психологічні шари колективу - це умовна група людей, які об'єднані спільними психологічними якостями, настроями, традиційними установками

Спілкування - процес взаємозв'язку та взаємодії між людьми, в якому відбувається взаємо обмін діяльністю, інформацією, емоціями, навиками, вміннями, результатами праці.

Стиль лідерства керівника - це ті види його поведінки, якими він користується, щоб свідомо вплинути на виконавців для досягнення конкретної мети в конкретному випадку.

Стиль лідерства керівника - це ті види його поведінки, якими він користується, щоб свідомо вплинути на виконавців для досягнення конкретної мети в конкретному випадку.

Флегматик - від лат. phlegmaticus - запальний - з грецької - слизь -людина із сильним, врівноваженим, але інертним типом вищої нервової діяльності.

Харизма - слово грецького походження і означає "боже натхнення, здатність полонити серця людей".

Холерик - від лат. сholericus - з грецької - жовч - людина з сильним, рухливим, але неврівноваженим типом вищої нервової діяльності.

С

Стилі управління

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності. В усіх науках про управління ці стереотипи заведено називати стилем управління. У ході останніх 50-річних досліджень було сформульовано багато концепцій стилів. Більшість сходиться на такому:

1) стиль відображає усталені способи діяльності керівника і тісно пов'язаний з психологічними особливостями мислення, прийняттям рішень;

2) стиль не є вроджена якість, а формується в процесі діяльності і змінюється.

Розрізняють три головні стилі управління.

1. Авторитарний стиль

Всі рішення ухвалюються одноосібно керівником. Завжди точно окреслені "межі компетентності", тобто жорстко визначені ранги керівників, які мають право приймати рішення з тих чи інших питань. Структура влади будується як гранично жорстка, вертикально-ієрархічна. Рішення, ухвалені на верхніх поверхах ієрархії, надходять в низ у вигляді директив, які не підлягають обговоренню, їх належить незаперечно виконувати. Всі нижчі рівні керівників та підрозділів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням. Відповідальність "перекладається" на керівників нижчих рівнів.

У масовій свідомості такий стиль керівництва закріпився у відомчих висловлюваннях: "Я - начальник, ти - дурень, Ти - начальник, Я - дурень". У керівників з авторитарним стилем керівництва складаються завищена самооцінка та різко занижена оцінка оточення, особливо підлеглих. Наслідком цього є недовіра до підлеглих, нехтування ними.

2. Демократичний стиль управління

Протилежний авторитарному стилю. Прийняття рішень здійснюється колегіально, але тільки керівниками. Співробітники до прийняття рішень не залучаються. При демократичному стилі визначається, що співробітники - це не просто виконавці чужих рішень, а люди, які мають власні цінності та інтереси. Підхід до службовця як до особистості. При цьому стилі дуже часто керівники нижчої ланки починають репрезентувати й відстоювати інтереси співробітників перед вищим керівництвом. Таким чином немов би виникає зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. При цьому стилі зростає ініціативність співробітників, кількість творчих нестандартних рішень, поліпшується моральний клімат та загальна задоволеність співробітників організацією.

3. Ліберальний стиль

Він по суті означає втрату керівництва. Керівник з таким стилем діяльності намагається продемонструвати активність, але при цьому реально нічого не робить. Це - небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників та підрозділи, намагання уникнути будь-яких інновацій.

Підрозділи та організація за такого керівництва повільно, але неухильно перетворюється на болото, співробітники втрачають мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації.

У 70-х роках в усьому світі почався процес перегляду старих методів управління та формування нових. Зокрема, з'явився "прихований" або "анонімний" стиль управління. Сенс цього стилю полягає в тому, що вища ланка керівництва, яка приймає найбільш відповідальні рішення і визначає життя всієї корпорації, була невідома не тільки рядовим співробітникам, але й керівникам нижчої й навіть середньої ланки. Звичайно, всі знали, що є директор (президент), якийсь N, але його ніхто ніколи не бачить, він ні з ким особисто не зустрічається і не входить у контакт, крім двох-трьох заступників.

"Відкритий" або "видимий" стиль управління. Його гаслом можна вважати: "Керівник завжди до послуг співробітників".

Виконавчий стиль характеризується орієнтацією керівника на офіційну субординацію та міжособистісні контакти.

Ініціативний стиль - тут переважають орієнтації на справу та на себе.

Сьогодні вже розрізняють і інші стилі.

Стиль режим підпорядкування керівникові. Керівник віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що та як вони повинні робити.

Стиль управління "приміським клубом": мінімальна турбота про виробництво поєднується з максимальною турботою про людей. Головна увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть за рахунок виробничих показників.

Стиль "зубожіння" управління: мінімальна турбота і про виробництво, і про потреби працівників.

Стиль "колективного" управління поєднує турботу про виробництво та турботу про людей. 1.1. Менеджмент як специфічна сфера людської діяльності.

Дата добавления: 2014-01-06