Принятие решений при подборе персонала

Руководители иногда сталкиваются с ситуацией, когда высокопрофессиональный работник с большими личностными ресурсами в какой-то момент перестает соответствовать их ожиданиям…

Порой «несовместимость» (с коллегами, с руководством или с компанией в целом) проявляется уже во время испытательного срока, порой — на протяжении первых месяцев работы. Разочарованный сотрудник перестает трудиться в полную силу, начинает конфликтовать (а иногда и прямо вредить) и, в конце концов, увольняется. Несет потери производство, лихорадит коллектив, может даже пострадать репутация компании… В чем же дело? На каком этапе отбора персонала произошел сбой, и можно ли было его упредить?

Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник.

Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива.

В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно:

1. Образование, опыт работы — анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально.
2. Квалификация (фактические знания и навыки) — интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы.
3. Профессионально важные качества — исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности.

Опыт нашей работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности:

• I уровень — соответствие качеств работника требованиям организации;
• II уровень — соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);
• III уровень — соответствие качеств работника требованиям должности.

Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях.

При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно — о зачислении его в штат или увольнении (рисунок):

Нажмите на изображение для увеличения

Блок-схема «Принятие решения о соответствии работника квалификационным требованиям организации»

Рассмотрим подробнее уровни оценки.

I уровень — оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит — будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

• предыдущим местом работы;
• условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;
• уровнем материального вознаграждения;
• отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике — несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

Дата добавления: 2014-01-06