II уровень — анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Например, анализ требований к должности главного бухгалтера на двух различных предприятиях показал: Вариант 1. Занимающий эту должность работник оказывает реальное влияние на финансовую политику предприятия. ПЛР для профиля этой должности соответствует уровню управления «топ-менеджер» — для него важна инициативность, умение решать сложные проблемы и стратегически мыслить. Вариант 2. Основной задачей работника является ведение бухгалтерского и налогового учета. ПЛР для профиля этой должности соответствует уровню управления «руководитель среднего звена», для него важна высокая исполнительская дисциплина. Несмотря на одинаковое название должности, корпоративные требования к профессионально-личностному ресурсу работников значительно отличаются (это может отражать специфику конкретного предприятия или региона).

Мы выявили следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:

1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

• профессиональных способностей;
• высокой общей работоспособности — может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);
• психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;
• коммуникативных способностей;
• лидерских качеств — умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки — допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий — переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

1. внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;
2. изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

• выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;
• прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;
• разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Дата добавления: 2014-01-06