Понятие KPI как показатель деятельности для определения степени достижения цели

Лекция 14. Система управления эффективностью. Технологии разработки KPI (ключевых показателях эффективности) в компании

1. Понятие KPI как показатель деятельности для определения степени достижения цели.

2. KPI для рекрутера

Одним из инструментов управления эффективностью работы персонала служит метод KPI, созданный на основе BSC (системы сбалансированных показателей – ССП).

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптималь­ности процесса. В русском язы­ке используются два варианта перевода: ключевой показатель результативности (КПР) и клю­чевой показатель эффективности (КПЭ). Часто термины считаются взаимозаменяемыми, что не со­всем верно. Показатели для целей и процессов – разные, поскольку суть их и требования к ним от­личаются. Соответственно, и ин­дикаторы считаются и настраива­ются по-разному. Поэтому стоит использовать термин КПР для обозначения индикаторов пра­вильного движения к цели и КПЭ – для обозначения индикаторов правильности процесса.

KPI используется в двух мето­диках, применяемых в управле­нии по целям: МВО (management by objectives) – операционный ин­струмент управления и, как гово­рилось выше, BSC (Balanced Scorecard) – стратегический. Путани­ца при применении KPI часто за­ключается в том, что разработчи­ки и пользователи смешивают обе методики.

Методика BSC принадле­жит Гарвардской школе, ее соз­датели – Нортон и Каплан, раз­работавшие в начале 90-х годов XX века хороший, взвешенный инструмент сбалансированного управления целями предприятия.

Таким образом, BSC представляет собой метод страте­гического управления, настраи­вающий всю компанию на до­стижение долгосрочных целей. Собственно, усилия каждого подразделения должны быть на­правлены на единую цель предприятия. Организации нужно определиться, во-первых, с целями и, во-вторых, с последовательностью действий, т.е. основным бизнес-процессом – хотя бы в общем виде. Это выявляет причинно-следственную связь всех элементов бизнес-системы – финансовых, рыночных, процессных (т.е. связанных с деятельностью предприятия) и персонала.

Количество KPI в системе мо­тивации зависит от числа целей и сложности процессов, что, в свою очередь, определяется размером компании, типом бизнеса и от­раслью.

Чтобы отделить «важное и срочное» от «неважного и несрочного» стоит вспомнить правило Парето 80/20: 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Данное правило может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны. Поэтому среди всей палитры KPI следует оставить только ключевые – те, от выполнения которых зависят существенные параметры целей и процессов. Это условия, ограничения, свойства и т.п., несоблюдение которых приведет к невозможности достижения цели в принципе или будет препятствовать нормальному течению процесса.

Своевременность, значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимальности процес­са регулируется весом показателя. Сумма весов всех KPI по цели/процессу равна единице. Этот па­раметр придает дополнительную гибкость системе мотивации по KPI и позволяет переставлять управленческие акценты в сферу необходимости, не меняя всю систему.

Для объективной оценки качества работы своих сотрудников существует также система критериев КРО (Key Performance Objectives), которая непосредственно направлена на каждого работника предприятия. В западной практике система КРО – обычное явление и ключевая характеристика HR-менеджмента: свои задачи имеют все сотруд­ники предприятия. В российской практике эта система только приживается. Система КРО решает следующие важные задачи:

­ определяет роль, место и степень вклада каждого сотрудника в реализации общих задач и целей, а более широко – миссии предприятия;

­ позволяет осуществлять декомпозицию задач, стоящих перед всем коллективом предприятия, вплоть до сотрудников низшего уровня;

­ обеспечивает согласованность в действиях всех сотрудников предприятия;

­ устанавливает четкие критерии измерения результата работы;

­ служит основанием для выплаты вознаграждения работникам, т.е. яв­ляется ключевым элементом системы мотивации;

­ ставит перед сотрудником конкретные цели, определяя направления работы на определенный период, позволяет лучше планировать его деятель­ность;

­ является базой для построения эффективной системы мониторинга эффективности труда.

Последовательность разработки и использования систе­мы КРО следующая.

1. Нужно определить стратегию предприятия на обозримый период (год), затем каскадировать/декомпо­зировать ее на несколько КРО для отдельных департаментов, в т.ч. персональные КРО для работающих в них сотрудников.

2. Важно, чтобы цели каждо­го сотрудника были согласованы с его линейным руководителем, поэтому последний должен принимать прямое участие в их разработке.

3. Цели должны также быть согласованы как по вертикали – между руководителями и сотрудниками внутри департаментов, так и по горизонтали – цели департаментов дополняют друг друга и способствуют достижению общей цели и реализации миссии.

4. По истечении планируемого периода происходит встреча сотрудников с их руководителями для обсуждения уров­ня реализации целей, причем оценку выполнения КРО осуществляет как сотрудник, так и его руководитель.

5. Во время встречи происходит обсуждение и утверждение единой согласованной с двух сторон оценки, являющейся осно­ванием для расчета уровня вознаграждения сотрудника за истекший период.

Используя КРО в качестве элемента мотивации и управления кадровыми ресурсами предприятия, необходимо помнить о некоторых особенностях применения этого инструмента на практике:

­ обсуждение КРО за истекший срок и постановка новых целей на предстоящий период обычно обсуждаются в начале года (январь); промежуточная оценка выполнения КРО происходит в середине года (июль) с целью корректировки действий сотрудника, если это необходимо;

­ если коллективный КРО (например, какого-либо департамента) не выполняется, вознаграждение не получает никто из его сотрудников; если же коллективный КРО выполняется, но не выполняется индивидуальный КРО со­трудника, он также не получает вознаграждения; причина проста –необходи­мость поощрения командной работы и поддержки между сотрудниками;

­ максимально рекомендуемое число индивидуальных КРО для каждого сотрудника не должно превышать пяти – в противном случае система КРО может оказаться неэффективной в силу отсутствия должной концентрации работника на ключевых направлениях своей работы;

­ КРО должны делиться на количественные, измеряющие производительность/результативность, и качественные, охватывающие личностно-поведенческие характеристики сотрудника (рис. 1.1); делается это для того, чтобы оценить не только результат работы сотрудника, но и способ его достижения.

Рисунок 16. – Структура КРО организации

КРО должны основываться на правильно сформулированных стратегических целях и задачах конкретной должности. Для этого, лучше всего подходит метод SMART. SMART – техника постановки стратегических целей «по-умному», с учетом пяти важнейших характеристик целей – специфичности (Specific), измеримости (Measurable), достижимости (Agreed), релевантности (Realistic), отслеживаемости во времени (Time-related). Ключевые SMART-задачи – главные стратегические задачи сотрудника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате SMART. Обычно эти задачи раскрывают (конкретизируют) основные шаги (действия) сотрудника, необходимые для улучшения КПР (основные производственные показатели компании) сотрудника. Документ, в котором сформулированы ключевые SMART-задачи, может иметь различные наименования – «план развития», «список проективных целей», «10 задач за месяц» и т.п.

Помогает реализовать эффективным способом индивидуальные и коллективные КРО система управления талантами, которая способствует развитию перспективных сотрудников, приносящих наибольшую ценность бизнесу предприятия.

Дата добавления: 2014-01-06