Тема 11. Кружки качества в строительстве

Тема 10. Система обучения кадров.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала строительного предприятия.

Начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена, при этом считается, что для каждого строительного предприятия или фирмы лучше составить свою программу обучения, задав необходимые цели (повышение производительности труда, снижение дефектности и другие).

Основное правило – лидерство должно принадлежать высшему руководству компани и.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами, например: разработаны деловые игры с использование персональных ЭВМ.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами, квалифицированными специалистами и/или начальниками участков. Их обучение в свою очередь состоит из 6- дневного теоретического курса и

4-месячной практики.

Например: в компании «Ниссан Мотор» процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится для всех категорий работающих, включая управляющих. Для этого привлекаются специалисты. Периодичность – 1раз в 3 месяца, 6 месяцев, в год и зависит от категории рабочих.

В фирме «Табай Эспек» 75 % работников кроме фирменного экзамена проходят государственную аттестацию (экзамен) Министерства труда. Обучение перед этим платное, и за него платит фирма. Работник, прошедший госаттестацию получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускаются до аттестации не более трех раз. Работник, на прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для этой работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный эффект:

Ø изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству.

Ø считается, что качество на 90% определяется воспитанием сознательностью и только 10%.

Ø учебные программы могут дать лишь эти 10 %, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое надо поддерживать постоянными усилиями.

Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной строительной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся 1962 году в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

· массовое обучение работников строительного предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

· использовать творческие способности людей для решения проблем строительного производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1) поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад производства, первоначальный энтузиазм затухает;

2) инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий писк решений; активная работа «штаба кружков качества», координация советов по всем уровням управления на фирме;

3) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль над этим процессом со стороны администрации;

4) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общественном масштабе;

5) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (мене 5 чел.) или слишком много (более 15 чел.) участников – работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

В Японии формирование кружков – добровольное. Заседание кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет; «Думай о качестве ежеминутно». Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компаний. Проводятся все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и об этом было оповещено в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил – заповедей:

- не создавая (условия для появления дефектов),

- не продавать (дефектную продукцию на следующую стадию),

- не принимать (дефектную продукцию предыдущей стадии),

- не изменять (технологического режима),

- не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Дата добавления: 2014-01-06