Этапы проведения SWOT-анализа

Этап 1. Анализ возможностей и угроз со стороны внешней среды организации:

1.1. Идентификация. Выявляются конкретные возможности и угрозы, составляется их список, который распределяется в два правых квадранта. Особое внимание уделяется неопределенности, сложности и изменчивости среды.

1.2. Определение силы конкретных угроз и возможностей, то есть степень их воздействия на деятельность организации. Например, Г. Гринли предлагает оценивать силу внешних факторов по 10-бальной шкале.

1.3. Оценка вероятности возникновения конкретных угроз и возможностей по 10-бапьной шкале.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации. Выявляются конкретные сильные стороны во внутренней организации и слабости, сдерживающие ее развитие. Особое внимание уделяется ресурсному потенциалу, производственному, управленческому.

Составляется их список, который заносится в левые квадранты SWOT- таблицы (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Примерный перечень сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз

После выявления конкретного перечня угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон организации, необходимо осуществить выбор стратегии организации. Стратегия разрабатывается с помощью корреляционного (сопоставительного) анализа. Для этого составляется SWOT-матрица (табл. 3.8).

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые

стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела - возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля; поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Рис. 3.12 Матрица корреляционного SWOT-анализа [3]

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, вовнешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3.12 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа среды организации важно уметь не только определить сильные, слабые стороны внутренней среды, угрозы и возможности со стороны внешней среды, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии каждого выявленного в ходе анализа фактора.

ПРИМЕР 1

Пример заполнения подготовительной таблицы, выполненного для ЗАО “Металлист”, г. Кострома, выпускающего металлическую тару, представлен ниже.

Подготовительная таблица для SWOT-анализа.

Таблица

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии.
Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства металлической тары	Возможные рассогласование по срокам при одновременной реализации проекта и покупке нового цеха.
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих.	Отсутствие источников финансирования.
Низкая трудоемкость производства	Трудности в организации сбыта большого объема продукции.
Завоеванная доля рынка производства металлической тары (13%)	Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции.
Удобное месторасположение предприятия относительно районов с предприятиями нефтехимической промышленности.	Нечетко оформленные условия договора.
Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – через территорию цеха).	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.
Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями.
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Наличие лидера проекта и управленческой команды.
Высокая маржинальная рентабельность производства металлической тары на новом технологическом оборудовании.
Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта.
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.

Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Спрос на металлическую тару в России, странах СНГ и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.	Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями продукции.
Положительная тенденция роста производства нефтехимической промышленности в Российской Федерации.	Снижение общей платежеспособности предприятий.
Сложившийся имидж ЗАО “Металлист” у потребителей продукции.	Задержка роста инвестиционной активности.
Поддержка со стороны областных и городских органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства металлической тары.	Нестабильная политическая ситуация.
Становление рыночных отношений в Российской Федерации.	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ЗАО “Металлист” в России	Изменение налогового законодательства и намеченная деноминация рубля.
Желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций для реализации проекта.	Несовершенство законодательства.
Желание зарубежных фирм поставлять оборудование на Российский рынок	Желание зарубежных фирм поставлять металлическую тару на Российский рынок.
Снижение кредитной процентной ставки.

ПРИМЕР 2

SWOT-анализ (крупное металлургическое предприятие)

Данный анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды (таблица 1).

Количественная оценка сильных и слабых сторон (таблица 2) позволяет расставить приоритеты, на основе которых возможно распределение ресурсов между различными проблемами. При этом сравниваются количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы сравниваются между собой и с возможностями.

После определения количественных характеристик (таблица 3) формулируются проблемы, возникшие на комбинациях сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получено проблемное поле предприятия (таблица 4).

Таблица 1 - Матрица SWOT – анализа

Сильные стороны: Ø высокое качество; Ø универсальность производства и наличие собственной производственной базы; Ø высокая квалификация ИТР; Ø уникальность разрабатываемых сталей и сплавов	Слабые стороны: Ø отсутствие маркетинговых исследований; Ø технологическая отсталость электросталеплавильного производства; Ø низкая производительность труда; Ø высокая доля постоянных затрат; Ø отсутствие автоматизации учета; Ø частичная потеря глубины и гибкости управления
Угрозы: Ø укрупнение игроков на рынке; Ø рост цен на топливно-энергетические ресурсы; Ø усиление требований потребителей	Возможности: Ø расширение рынков сбыта ввиду наличия сертификата TUF; Ø расширение сортамента производимых марок стали; Ø усиление кооперационных связей с предприятиями холдинга; Ø стратегическое сотрудничество с управляющей компанией; Ø взаимодействие с высшими и средне специальными учреждениями в целях подготовки молодых кадров

Таблица 2 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

		Сильные стороны «S»	Слабые стороны «W»
		Высокое качество	Универ-ть пр-ва и наличие собственной производ-ой базы	Высокая квалификация ИТР	Уникальность производимых сталей и сплавов	Отсутствие маркет-ых исслед-ий	Отсутствие автоматизации учета	Частичная потеря глубины и гибкости управления	Высокая доля пост. затрат	Технолог-ая отсталость электростеплав. пр-ва	Низкая производ-ть
Угрозы «T»	Укрупнение игроков на рынке
Рост цен на топливно-энергетические ресурсы
Усиление требований потребителей
Возможности «O»	Расширение рынков сбыта ввиду наличия сертификата TUF
Расширение сортамента производимых марок стали
Усиление кооперационных связей с предприятиями холдинга
Стратегическое сотрудничество с управляющей компанией
Взаимодействие с высшими и средне специальными учреждениями в целях подготовки молодых кадров

Таблица 3 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество		Отсутствие маркетинговых исследований
Универсальность пр-ва и наличие собственной производственной базы		Отсутствие автоматизированной системы учета
Высокая квалификация ИТР		Частичная потеря глубины и гибкости управления
Уникальность производимых сталей и сплавов		Высокая доля пост. затрат
		Технологическая отсталость электросталеплавильного произвосдтва
		Низкая производительность
Угрозы	Возможности
Укрупнение игроков на рынке		Расширение рынков сбыта ввиду наличия сертификата TUF
Рост цен на топливно-энергетические ресурсы		Расширение сортамента производимых марок стали
Усиление требований потребителей		Усиление кооперационных связей с предприятиями холдинга
		Стратегическое сотрудничество с управляющей компанией
		Взаимодействие с высшими и средне специальными учреждениями в целях подготовки молодых кадров

Таблица 4 – Формулирование проблемного поля в рамках SWOT - матрицы

Сильные стороны «S»

Слабые стороны «W»

Высокое качество

Универ-ть пр-ва и наличие собственной производ-ой базы

Высокая квалификация ИТР

Уникальность производимых сталей и сплавов

Отсутствие маркет-ых исслед-ий

Отсутствие автоматизации учета

Частичная потеря глубины и гибкости управления

Высокая доля пост. затрат

Технолог-ая отсталость электростеплав. пр-ва

Низкая производ-ть

Угрозы «T»

Укрупнение игроков на рынке

Дальнейшее улучшения качества с целью повышения конкурентоспособности (9)

Освоение передовых технологий (10)

Повышение квалификации персонала в области маркетинга, учета и управления (15)

Произвести ревизию постоянных затрат с целью минимизации и оптимизации (17)

Рост цен на топливно-энергетические ресурсы

Гибкое реагирование на изменение конъюнктуры рынка (3)

Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить потребности потребителей (10)

Усиление маркетинговых исследований (14)

Усиление требований потребителей

Соответствие качества продукции требованиям потребителей (7)

Снижение затрат на производства, увеличение производительности и оперативности управления (21)

Возможности «O»

Расширение рынков сбыта ввиду наличия сертификата TUF

За счет внедрения новейших систем контроля качества и управления предприятием выйти на новые рынки (15)

Разработка маркетинговых мероприятий (10)

Оптимизация управления, аккумулировать финансовые ресурсы для технического перевооружения производства.(43)

Расширение сортамента производимых марок стали

Освоение производства новых марок стали с высоким уровнем качества (19)

Усиление кооперационных связей с предприятиями холдинга

Сокращение издержек производства и освобождение от непрофильных производств (7)

Избавление от низкодоходного производства (21)

Стратегическое сотрудничество с управляющей компанией

Реализация инвестиционных программ (20)

Усиление собственной управленческой, производственной и финансовой политики (15)

Взаимодействие с высшими и средне специальными учреждениями дляподготовки

Привлечение молодых, высокообразованных кадров (18)

Взаимовыгодное сотрудничество с высшими и средне специальными учреждениями (11)

Сформулированные таким образом проблемы количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

В сводной таблице проблемы ранжируются (Таблица 5).

Таблица 5 – Количественная оценка проблем предприятия

Проблема	Оценка
Оптимизация управления, аккумулирование финансовых ресурсов для технического перевооружения производства
Снижение затрат на производства, увеличение производительности и оперативности управления
Избавление от низкодоходного производства
Реализация инвестиционных программ
Освоение производства новых марок стали с высоким уровнем качества
Привлечение молодых, высокообразованных кадров
Произвести ревизию постоянных затрат с целью минимизации и оптимизации
За счет внедрения новейших систем контроля качества и управления предприятием выйти на новые рынки
Повышение квалификации персонала в области маркетинга, учета и управления
Усиление собственной управленческой, производственной и финансовой политики
Усиление маркетинговых исследований
Взаимовыгодное сотрудничество с высшими и средне специальными учреждениями
Разработка маркетинговых мероприятий
Освоение передовых технологий
Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить потребности потребителей
Дальнейшее улучшения качества с целью повышения конкурентоспособности
Соответствие качества продукции требованиям потребителей
Сокращение издержек производства и освобождение от непрофильных производств
Гибкое реагирование на изменение конъюнктуры рынка

Выводы: Как показывают результаты SWOT анализа, при данных сильных и слабых сторонах, возможностях и угроз предприятия наиболее значимыми проблемами являются следующие:

Ø Оптимизация управления, аккумулирование финансовых ресурсов для технического перевооружения производства

Ø Снижение затрат на производство, увеличение производительности и оперативности управления

Ø Избавление от низкодоходного производства

Ø Освоение производства новых марок стали с высоким уровнем качества

Ø Реализация инвестиционных программ

Решение этих проблем представлено в соответствии с целями предприятия на ближайшее время в рамках программы развития. Проблема обновления основных фондов порождает множество связанных с ней более мелких и зависимых от решения более крупной проблемы переоснащения (модернизации) оборудования.

Дата добавления: 2014-01-06