Тянущие» внутрипроизводственные микрологистические системы

Наиболее широко распространенной в мире является концепция «точ­но в срок» (just-in-time, JIT). Современная концепция построения логисти­ческой системы в производстве (операционном менеджменте), снабже­нии и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов. Ее появле­ние относится к концу 50-х гг., когда японская компания «Toyota Motors», а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять логистическую систему KANBAN. Название этой концепции несколько позже дали американцы, тоже попытавшиеся использовать данный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом кон­цепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов матери­алов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная постановка была такова: если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение мате­риальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты бу­дут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочное место в конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовых изделий. При такой постановке страховые запасы, иммобилизирующие денежные средства фирмы, оказывались ненужными. Как видим, концепция «точно в срок» была основана на синхронизации таких логистических функций, как снабжение и производство, и в дальнейшем была успешно применена в системах сбыта готовой продукции.

Логистические системы, использующие принцип концепции «точно в срок», являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягивают­ся» по распределительным каналам от поставщиков материальных ресур­сов или в системе дистрибьюции фирмы. В концепции «точно в срок» су­щественную роль играют следующие элементы:

• спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции;

• концентрация основных поставщиков материальных ресурсов вбли­зи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки го­товой продукции;

• надежность поставщиков, так как любой сбой поставки может нару­шить производственное расписание (насколько важна надежность постав­щиков, говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10—15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок);

• качество продукции (японские автомобилестроители радикально изменили подход к контролю и управлению качеством, что впоследствии вылилось в философию всеобщего управления качеством — на всех стади­ях производственного процесса и последующего сервиса);

• точность информации и прогнозирования, для чего необходима ра­бота с надежными телекоммуникационными системами и информацион­но-компьютерная поддержка;

• повышенная трудовая ответственность и высокая трудовая дисцип­лина всего персонала.

Как уже отмечалось, одной из первых попыток практического внедре­ния концепции «точно в срок» явилась система KANBAN, на внедрение ко­торой от начала разработки у фирмы «Toyota Motors» ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что система KANBAN не могла работать без существующего логистического окружения концепции «точ­но в срок», перечисленные элементы которой рассмотрены выше.

Таким образом, в системе KANBAN сочетаются особенности системы «точно в срок», в частности, малый размер запаса и отдельные производственные единицы. Системы чаще применяются при регулярном выпуске больших объемов продукции, но менее пригод­ны для дорогих или крупных изделий (расходы на их хранение на складе или доставку велики).

Первоначальные попытки американских и европейских конку­рентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией Toyota Motors 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделе­ния завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурса­ми в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Таким образом, в отличие от традиционного подхода к произ­водству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пре­делах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специаль­ная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается число деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующей технологической стадии. Эти карточки циркули­руют как внутри предприятий фирмы Toyota, так и между корпора­цией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предпри­ятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут инфор­мацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию «точно в срок».

При операциях в системе KANBAN используются следующие правила двух карточек «kanban»:

1. Не может быть изготовлено ни одного изделия до тех пор, пока карточка производственного заказа не разрешит производство.

Рабочие могут выполнять регламентные работы, проводить уборку или работать над проектами по улучшению до тех пор, пока не при­будет карточка производственного заказа. Соответственно карточка отбора контролирует транспортировку изделий между участками об­работки (сборки).

2. Могут применяться только стандартные контейнеры, они все­гда заполнены предписанным малым объемом продукции.

3. На контейнер точно приходится одна карточка отбора и одна карточка производственного заказа.

Основными показателями работы такой системы являются объ­ем контейнера и количество их в системе. Контроль очень точен, гибок и чувствителен; предотвращает нежелательный рост уровня запаса.

Рассмотрим классический пример работы системы KANBAN (рис. 3).

Рис. 3. Движение карточек «kanban»:

А, В, С — продукция; а, Ь — детали

При изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии (рис. 6.3) применяемые детали а и b изготавливаются на предшест­вующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль кон­вейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчи­ке или с технологической тележкой прибывает с карточкой отбора на место складирования детали а, чтобы взять определенное коли­чество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками заказа. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (техноло­гическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа. Затем он доставляет полу­ченные детали на сборочную линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на мес­те складирования деталей а у поточной линии, показывая количест­во взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых де­талей а, количество которых будет строго соответствовать количест­ву, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологи­ческих участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соот­ветствующего числа карточек «kanban». Когда материальные ресур­сы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется постав­щикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количе­ства и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне.

Несмотря на то, что микрологистическая система KANBAN по­рождена конвейерным производством, ее принципы могут приме­няться по всей цепи поставок при любом типе производства. KANBAN — типичная «тянущая» микрологистическая система, ос­новной целью которой является производство только необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производст­венного участка по цепи в необходимом количестве и в нужное вре­мя. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позво­ляя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, данная система позволяет установить баланс в цепи поставки путем мини­мизации запасов на каждом этапе.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее мо­дифицированных версий позволяют значительно улучшить качество выпускаемой продукции, сократить логистический цикл, сущест­венно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологисти­ческой системы KANBAN многими известными машиностроитель­ными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повыше­нии качества готовой продукции.

Дата добавления: 2014-01-06