Инсорсинг

Благодаря применению методологии аутсорсинга в организационной структуре управления предприятием уменьшается число уровней управления, сокращается численность аппарата управления. Организационная структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения. Тем не менее на практике имеет место методология, противоположная аутсорсингу, – инсорсинг (insourcing), сутью которой является включение в организационную структуру материнского предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйственными субъектами.

Инсорсингом является использование любой организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсорсинга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по выполнению транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т. д.

В каждом конкретном случае следует решать – заниматься аутсорсингом или инсорсингом. Выделяют ряд факторов, поддерживающих инсорсинг в ситуациях, когда внутреннее подразделение может быть конкурентоспособным и постоянно повышать свою эффективность:

1. В идеальном случае функция должна быть основной.

2. Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов.

3. В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

ТЕМА 5. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП)

Исследование современных проблем институционального менеджмента позволило выявить ряд проблем стратегического характера:

· Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

· Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.

· Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

· Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

· Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях.

Таким образом, важнейшей современной проблемой управления является задача комплексной и всесторонней оценки деятельности предприятия.

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; дает возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.

Система сбалансированных показателей представляет собой подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации.

Рисунок 2. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей создает единое видение и стратегию предприятия, охватывает важнейшие аспекты деятельности, оценивая их по критериям цели, показатели, задачи, действия:

· потребительский аспект - чтобы достигнуть наших целей, каким образом мы должны предстать перед нашими потребителями;

· внутренние бизнес-процессы - чтобы удовлетворить наших акционеров и потребителей, на какие бизнес-процессы мы должны обратить внимание;

· обучение персонала и перспективы роста - чтобы достигнуть наших целей, каким образом мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию;

· финансовый аспект - чтобы преуспеть в финансовом плане, каким образом мы должны предстать перед нашими акционерами.

Обучение и перспективы роста:

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Характеристика сотрудников	n Степень удовлетворения сотрудников n Текучесть персонала n Производительность сотрудников n Количество сотрудников, которые по своим квалификационным качествами могут занять ключевые позиции, по отношению к ожидаемой потребности в таких сотрудниках
Информационные технологии	n Количество процессов, по которым легко доступна информация n Количество сотрудников, которые могут получать информацию из сети одновременно
Мотивация и ориентация	n Количество принятых и внедренных предложений n Выданные вознаграждения n Количество сотрудников, которые согласны с тем, что на предприятии должна быть внедрена система сбалансированных показателей

Внутренние бизнес-процессы. Для успешного применения данного аспекта, следует выделять две группы бизнес-процессов:

· Влияющие на стратегию

· Не связанные со стратегией (выполнение какого-либо определенного вида деятельности, вспомогательные процессы).

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Идентификация рынка	n Прибыльность данного сегмента n Сумма предполагаемой выручки от внедрения нового продукта/привлечения нового покупателя
Выход на рынок	n Время выхода на рынок n Критическое время выхода на рынок
Производство	n Количество бракованных изделий n Длительность производственного цикла n Затраты на производство
Доставка	n Количество товаров, доставленных вовремя n Удельный вес дефектов, полученных в результате доставки n Возникновение дефицита из-за несвоевременной доставки
Сервис	n Средний уровень удовлетворенности потребителей n Количество покупателей, которые сделали повторный заказ в течение трех последующих месяцев после первого заказа n Количество потребителей, которые не сделали повторный заказ в течение года, следующего за первым заказом

Ориентация на потребителя:

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Доля рынка	n Доля рынка n Доля денег, потраченных потребителем на наши товары
Способность удерживать потребителей	n Количество провалов n Увеличение количества и объема продаж у постоянных покупателей n Частота заказов, посещений, контактов с постоянными покупателями
Способность завоевывать потребителей	n Количество новых потребителей или общий объем продаж, относящийся к новым потребителям n Отношение количества продаж к количеству запросов с целью наведения справок о товаре n Средние затраты на привлечение нового покупателя n Средний размер заказа или средняя выручка в расчете на одно взаимодействие с потребителем
Удовлетворение потребителей	n Количество жалоб n Количество писем с благодарностью n Количество клиентов, высказавших чрезвычайную удовлетворенность
Прибыльность потребителей	n Общая прибыль на одного потребителя n Общие затраты на одного потребителя/одну хозяйственную операцию

Финансовый аспект в системе сбалансированных показателей:

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Рост выручки	n Объем продаж и доля рынка n Количество новых продуктов или новое применение уже существующих n Количество новых каналов сбыта, дифференциация услуг, способов доставки и цен n Количество новых ценовых стратегий n Выручка на одного работника
Управление затратами	n Сокращение затрат в расчете на единицу n Доля используемых низкозатратных бизнес-процессов n Доля затрат, подсчитываемых по видам деятельности
Использование активов	n Потери, выявленные в результате инвентаризации, оптимальная оборачиваемость активов n Длительность цикла обращения n Отдача собственного капитала n Производительность и эффективность

Система сбалансированных показателей предназначена для:

· переведения стратегии и миссии в конкретные материальные цели и показатели;

· обеспечения координации структурных бизнес-единиц;

· обеспечить руководителя инструментом оценки эффективности работы компании.

ССП позволяет:

· устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели;

· доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня;

· оценивать достижимость поставленных целей;

· обеспечивать быстроту процесса обратной связи;

· проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность.

Система сбалансированных показателей может быть эффективно использована:

· как учетно-аналитический инструмент;

· как система для повышения эффективности операционной деятельности;

· как функция доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов и задач, увязки стратегии с оперативным управлением.

Система сбалансированных показателей как основа деятельности организации – основные этапы внедрения:

1. Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения, миссии и стратегии. Выявляет отсутствие консенсуса на предприятии и проблемы, возникающие при работе команд. Дает возможность решить эти проблемы. Определяет критические факторы, влияющие на стратегические цели.

2. Установление и разработка коммуникационных взаимосвязей в организации. В результате применения коммуникационных систем каждый член организации должен понять долговременные цели и стратегию. Каждый работник должен сформулировать свои личные действия, которые должны привести к тому, что будут достигнуты стратегические цели бизнес-единиц.

3. Планирование и определение задач. Идентифицирует долговременные результаты, которых команда хочет достигнуть. Идентифицирует механизмы и ресурсы для их достижения. Установление краткосрочных временных периодов для достижения периодических целей.

4. Стратегическая обратная связь и обучение

Важное свойство внедрения ССП – каскадный характер. Технология реализуется сверху вниз. Это значит:

n На предприятии уже есть четко сформулированная стратегия

n Технология представляет собой всеохватывающую систему управления

Типичные ошибки внедрения ССП:

n возложение ответственности на менеджеров среднего звена при отстранении менеджеров высшего звена;

n задержка на стадии разработки;

n отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей;

n статичный, а не динамичный характер осуществления работ.

ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ (УТК)

Важнейшими достижениями "общества потребления" могут считаться:

l последовательное претворение в жизнь идей свободы торговли, что привело к созданию международного рынка товаров и услуг; резкое обострение конкуренции, обострение их борьбы за повышение качества продукции и конкурентные цены, за снижение сроков выхода товара на рынок и в то же время усиление кооперации и сотрудничества в производстве и продвижении товаров на рынок;

l развитие систем государственной и общественной защиты прав потребителей на качественную продукцию и услуги; следствием этого является необходимость производителя предоставлять потребителю систему доказательств качества товара еще до того, как потребитель этот товар приобрел;

l достаточно высокий уровень самосознания потребителей, которые согласны платить за качество и готовы сотрудничать с производителем в его повышении.

УТК - метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом.

Рисунок 3. Развитие УТК

В основу концепции УТК легли следующие базовые принципы, сформулированные и изложенные Э.Демингом:

l улучшение качества продукции и услуг должно стать постоянной и приоритетной задачей для всей организации, в том числе и для высшего руководства;

l необходимо внедрять новую философию и новое отношение к окружающим процессам;

l постоянно соотносить качество и удовлетворенность потребителя с ценой;

l вести постоянное обучение — прежде всего на рабочем месте;

l устранять барьеры между подразделениями;

l искоренять страх перед переменами;

l дать возможность всем служащим гордиться принадлежностью к организации;

l всячески поощрять образование и самосовершенствование;

l вовлечь каждого в работу по преобразованию;

l избегать пустых лозунгов;

l организовать руководство таким образом, чтобы его основным предназначением была помощь работникам;

l отказаться от контроля качества только посредством проверок и ревизий;

l стремиться к постоянному улучшению всей системы функционирования организации;

l искоренять уравниловку персонала.

Дата добавления: 2014-01-06