Модели адаптивного стиля руководства

Традиционная классификация стилей управления

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Направления совершенствования коммуникаций

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации различных структурных подразделений.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими работниками для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы.

Планирование и оперативный контроль. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации миссии, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля − вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Система обратной связи. Один из вариантов системы обратной связи − перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников − еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по множеству вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации (ящиков для предложений, частная телефонная сеть, целевые группы, комитеты).

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Обзор предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Современные информационные технологии (электронная почта, видеоконференции и т. п.) дают работникам возможность направлять сообщения любому человеку в организации независимо от местоположения, оперативно решать возникающие проблемы в режиме реального времени [18].

Слово «стиль» греческого происхождения, что в переводе означает «почерк», т. е. определенная манера обращения руководителя к подчиненному. Стили и методы руководства существуют в единстве. Стиль руководства служит формой реализации различных методов управления (организационно-распорядительских, экономических, социально-психологических), обеспечивая эффективный процесс достижения целей организации.

Стиль руководства – это совокупность относительно устойчивой системы способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а также манеры поведения с подчиненными в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Учитывая личностные, субъективно-психологические характеристики человека каждый руководитель имеет свой, только ему присущий индивидуальный стиль руководства. Впервые классификацию стилей руководства предложил К. Левин, который выделил авторитарный, демократический и либеральный (анархический) стили. В настоящее время данная дифференциация стилей считается традиционной классификацией.

Авторитарный (автократический) стиль руководства предполагает использование высокой централизации власти в руках руководителя, выключение механизма самоуправления путем присвоения себе права всеобщего контроля, высокой степени регламентации деятельности подчиненных и определенного морального давления на них, отстранения работников от процесса выработки решений. В рамках данного стиля требуется неукоснительное соблюдение либо собственных распоряжений (жесткий авторитарный стиль), либо различных инструкций (бюрократический стиль управления). В случае, если бюрократ избегает прямого принуждения и допускает сотрудников к выработке некоторых реше­ний, применяет моральные поощрения, тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле руководства.

Руководитель-автократ характеризуется консервативностью и стереотипностью мышления, излишне осторожен при восприятии всего нового и практически всегда пользуется одними и теми же методами. Содержание его деятельности состоит из приказов, команд и распоряжений, обязательных для исполнения. Даже размещение людей в процессе совещаний починено идеологии автократа, который держит всех в поле зрения (рис. 36).

а б

Рис. 36. Схема расположения рабочего места руководителей:

а – автократа; б – демократа

Авторитарный стиль управления используется в условиях, когда подчиненные характеризуются низкой общей и профессиональной культурой. Под началом автократа неприятно работать, у сотрудников отсутствует удовлетворенность трудом, так как их творческие силы не находят применения.

Демократический стиль руководства предполагает применение коллегиального метода принятия решений и характеризуется влиянием на потребности высших уровней, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным, предоставления широкой самостоятельности подчиненным и возможности вырабатывать собственные решения, наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны работников организации. Руководитель-демократ предельно вежлив и доброжелателен в общении с подчиненными, находится в постоянном контакте, доверяет людям и делегирует им часть управленческих функций, открыто обсуждает положение дел в организации и правильно реагирует на критику.

Демократический стиль руководства используется в ситуации, когда сотрудники характеризуются высокой квалификацией, ответственностью и профессиональной культурой, настроены на оказание помощи руководителю в решении ключевых управленческих проблем. В целях создания эффективно управляемой организации, своевременно реагирующей на внешние изменения, менеджер должен создать условия для инициирования и применения инноваций. С таким руководителем приятно и интересно работать, он достаточно требователен, но справедлив.

Либеральный стиль руководства характеризуется невмешательством руководителя в деятельность коллектива, предоставлением подчиненным полной свободы в определении целей, выборе средств их достижения и осуществлении самоконтроля. Такой руководитель достаточно вежлив и готов отменить ранее принятое решение, если это угрожает его популярности. Отличает руководителей-либералов безынициативность, неосмысленное исполнение вышестоящих директив. Мягкость в отношениях с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, что снижает результативность и эффективность управленческой деятельности либерального руководителя.

Исследования зарубежных ученых выявили определенную зависимость между результатами труда и стилем руководства. Самые высокие результаты отмечены в организациях с демократическим стилем руководства, а самые низкие – с либеральным и авторитарным руководителями [16, 27].

8.2. Классификации стилей руководства в рамках управленческой решетки Блейка – Мутона

В 1964 г. Р. Блейк и Дж. Мутон предложили новую классификацию стилей руководства в виде управленческой решетки (ГРИД), в которой ранжирование стилей осуществляется по критериям заботы о персонале и производстве по девятибалльной шкале (рис. 37).

Рис. 37. Управленческая решетка Блейка – Мутона

Конкретный тип стиля руководства в рамках управленческой решетки ГРИД базируется на системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах интеграции персонала для успешного достижения целей организации.

Выделяют пять основных стилей в зависимости от индивидуальных свойств поведения руководителей:

9,1 – власть руководителя – высокие требования руководителя по дости­жению результатов производственной деятельности (9 баллов) сочетаются с низ­ким уровнем заботы о персонале (1 балл). Такой руководитель требо­вателен к подчиненным, единолично принимает решения, болезнен­но относится к критике;

1,9 – организация как «загородный клуб» – минимальный интерес менеджера к производственной деятельности (1 балл) сочетается с максимальной заботой о работниках (9 баллов). Такой руководитель большее внимание уделяет развитию дружеских отношений меж­ду сотрудниками (даже в ущерб эффективности производства), внимателен к людям, приятен в общении, коммуникабелен, что часто не одобряет высшее руководство;

1,1 – «нищета управления» – руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя, он безынициативен и проявляет активность лишь при появлении угрозы собственному положению;

5,5 – «золотая середина» – сочетание равномерной заботы о производстве и о людях, но не в полной мере. Такой менеджер опирается на общеприня­тые ценности, мнение высшего руководства, одобряемую инициативу, сочетает похвалу и критику;

9,9 – работа командой – предполагает максимальную заботу о производстве и персонале, поддержание благоприятного психологического климата, стимулирование инициативы работников и их участия в управлении организацией.

В системе ГРИД вместе с основными стилями руководства выделяют следующие дополнительные стили:

ü патернализм – создание чувства «единой семьи», где сотрудники сами заботятся о себе;

ü оппортунизм – укрепление собственного положения и влияния руководителя с использованием различных средств и методов;

ü фасадизм – реальные желания руководителя обладать властью маскируются де­монстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы [16, 27].

В целом модель показывает все многообразие стилей управления.

Ситуационная модель Фидлера. В 1965 г. Ф. Фидлером предложена модель поведения руководителя, в которой эффективность его дея­тельности определяется возникающей ситуацией.

Выбор стиля определяется следующими обстоятельствами:

сложившимися отношениями между руководителем и подчиненными (лояльность персонала, доверие друг другу, привлекательность личности менеджера и т. п.);

поставленной перед работниками задачей (структурированность, новизна для коллектива, четкость постановки);

полномочиями руководителя, определяемыми объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддер­жкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

По данным трем характеристикам можно определить восемь возмож­ных ситуаций, пронумерованных по мере убывания их привлекатель­ности для руководителя (табл. 3).

Таблица 3

Дата добавления: 2014-01-06