Основные) Виды организационных структур (управления) предприятия (ем)

След различать орг стр и орг стр управления! Под организационной структурой ( управления ) предприятием понимаются состав, соподчиненность (иерархия), (а также) взаимодействие (управленческих функций) и (их) распределение (между отдельными работниками и органами управления) работ по отдельным подразделениям и (между) отдельными органами управления.

Эта структура отражает разд труда между отдельными менеджерами (органами управления). (И ОТДЕЛЬНЫМИ РАБОТНИКАМИ управления, между которыми ус­танавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации).

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами (в принятии управленческих решений) на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В рамках общей теории менеджмента различают 2 основных вида организационных структур (управления):

1. жесткие, механические или бюрократические

2. адаптивные, органические

(Раз) Отличие между ними связано с 1)возможностями и 2)способностью их реагирования на изменения окружающей среды или решаемых задач.

В состав 1-й группы входят:

· линей­ные,

· функциональные,

· линейно-функциональные,

· дивизиональные (частично)

К органическим (адаптивным) организационным структурам относят:

· матричные

· проектные структуры.

Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждо­го подразделения (службы) стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, пе­редаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполне­ния нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вы­шестоящему руководителю по всем вопросам.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряже­ния одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими неслож­ное производство, при отсутствии широких кооперационных свя­зей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию (и кооперацию) вы­полнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базиру­ется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обя­зательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру ис­пользуют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функциональ­ного управления. При этой структуре назначение функциональ­ных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих про­изводственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятель­ности и структуры управления предприятием в целом. Чем круп­нее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более развет­вленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используют­ся в большинстве предприятий. Схема подобных структур управ­ления представлена на рис. 3.1.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления наиболее распространенная форма организации управления со­временной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвеча­ют за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самосто­ятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные ре­зультаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независи­мое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и тех­нологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная струк­туры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные (органические) структурные управления. Данные структуры лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (что особенно важно в современных условиях) и появлению новой наукоемкой технологии.

Адаптивная структура управления характеризуется:

· слабым или умеренным использованием формализации (прописанных) правил и процедур,

· децентрализацией (упр решений) и участием специалистов в принятии упр. решений,

· широко определяемой ответственностью в работе,

· гибкостью структуры власти и функций,

· небольшим количеством уровней иерархии – тенденцией к «плоским» структурам.

В настоящее время используют два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

Проектная структура – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права де­легирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленнос­ти, в частности, в химической, электронной, в производстве вы­числительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице.

Таблица.

Преимущества и недостатки структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
Линейная	Единство и четкость распо­рядительства Личная подотчетность ис­полнителя одному лицу Ответственность каждого за выполнение задания (дис­циплина) Стимулирование развития компетентности	Увеличенное время про­хождения информации Келейность при принятии решений Выполнение исполните­лями, помимо своих ос­новных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю
Функциональная	Уменьшенное время про­хождения информации Специализация деятельно­сти руководителей Высшее руководство менее загружено, чем при линей­ной структуре	Возможность получения противоречивых указаний Сложность разделения взаимосвязанных функций Сложность контроля Недостаточная гибкость управления
Линейно-функциональная	Расширение возможности принятия компетентных решений Сокращение времени на решение технологических вопросов производства	Трудности при регулиро­вании отношений линей­ных и функциональных руководителей
Дивизиональная	Повышение самостоятель­ности и ответственности отделений в вопросах мак­симизации прибыли и за­воевания позиций на рынке	Рост управленческого аппарата Возможность появления конфликтов из-за центра­лизованного распределе­ния ресурсов
Адаптивная	Быстрая адаптация к изме­нениям внешней среды Мало правил и процедур Большая возможность для творческого подхода	Уровни управления раз­мыты Неопределенность целей и задач Сложность контроля

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на ocнове тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделе кооперации труда в сфере управления и оказывает активно действие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований.

Таблица.

Требования к структуре управления

Оптимальность	Оперативность	Экономичное
Число ступеней управ­ления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление	Управленческие реше­ния необходимо прини­мать быстро. С учетом этого требования следу­ет распределять права и ответственность	Достигается путем оптимального разделения управленческого труда

Организационная структура управления не является ч застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры oтличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями.

Важнейшие из них следующие:

– масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

– производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

– характер производства (массовый, серийный, единичное)

– сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

– соответствие структуры управления целям и стратегии
приятия;

– единство структуры и функции управления;

– первичность функции и вторичность органа управления;

– рациональное сочетание в структуре управления централи­зации, специализации и интеграции функций управления;

– соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

– комплексная увязка в структуре управления всех видов дея­тельности;

– соответствие системы сбора и обработки информации орга­низационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо со­блюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Дата добавления: 2014-01-06