Нові підходи до управління людськими ресурсами в умовах TQM

На основі концепції TQМ у провідних країнах світу, таких як США, Японія, Великобританія склалися специфічні підходи до забезпечення якості. Акцент на людський фактор як на головну виробничу силу і джерело ефективного функціонування підприємств, організацій, фірм є характерним для західного і японського менеджменту у рамках глибокого розвитку школи людських відносин, що особливо помітно на прикладі японської системи управління якістю.

Ключовими елементами японського підходу використання гуртків якості, підходу „кайзен” стали принципи добровільності, надання ініціативи робітникам, взаємозв’язок з конкретними робочими завданнями і процесами, створення творчої і доброзичливої атмосфери. При цьому навчання виконує одразу декілька важливих функцій, таких як: надання роботі творчого характеру, згуртування команди, підвищення кваліфікації співробітників, зниження втрат від неефективних, нераціональних, некваліфікованих дій.

Необхідно відмітити, що впровадження гуртків якості поза межами Японії та пристосування їх принципів до західної психології значно обмежується чіткою орієнтацією на роботу у групах та створенням середовища, що заперечує індивідуалізм. Зазначені недоліки визнаються у даний час і японськими спеціалістами, про що свідчить прагнення поєднати досягнення західного та східного підходів, зокрема, шляхом надання більшої особистої свободи, стимулювання особистої ініціативи й інновацій, застосування нових систем виміру і винагороди якості роботи окремого робітника.

Підготовка персоналу в системі якості

Різноманітність і складність завдань, які необхідно вирішувати, пред’являють підвищені вимоги до рівня спеціальних знань і умінь працівників, тому персонал є головним ресурсом у системі якості. Відповідний рівень знань і вмінь досягається насамперед відповідною підготовкою.

Підготовка персоналу у сфері якості — це діяльність вищого керівництва організації із забезпечення готовності персоналу до виконання робіт відповідно до вимог системи якості.

Вона здійснюється на основі принципів:

- загальності;

- обов’язковості;

- безперервності;

- ієрархічної послідовності.

Принцип загальності означає, що підготовка у сфері якості охоплює всі рівні персоналу від його вищого керівництва до робітника.

Принцип обов’язковості. Навчання і підвищення кваліфікації у сфері якості є службовим обов?язком кожного працівника організації.

Принцип безперервності. Навчання і кваліфікація працівника організації розглядаються як планомірний і безперервний процес, спрямований на його професійне зростання.

Принцип ієрархічної послідовності передбачає, що підготовка персоналу у сфері якості розпочинається з вищого рівня, а підготовка кожного наступного рівня проводиться тільки після підготовки попереднього рівня.

Згідно зі стандартами ДСТУ ISO 9000 підготовка у сфері якості має охоплювати всі рівні персоналу організації — керівний і виконавчий персонал, техніків, виробничих контролерів і робітників. Кожний працівник підприємства, незалежно від того, на якому щаблі службової ієрархії він знаходиться, повинен розуміти покладені на нього обов?язки у сфері якості, мати уявлення про свою роль у системі якості і наслідки поганої роботи.

Головне у підготовці керівного персоналу полягає в тому, щоб він засвоїв основні принципи системи якості і набув уміння приймати ефективні рішення, які стосуються її розроблення, впровадження і функціонування. Діяльність керівного персоналу має бути зорієнтована на формування політики у сфері якості та створення належних умов для її реалізації, тому очевидно, що підготовка керівників організації має передувати підготовці інших категорій працівників. Не випадково, що в Японії програми масової підготовки промислового персоналу у сфері якості охоплюють сотні тисяч менеджерів на всіх організаційних рівнях і в усіх підрозділах організації. Відомо, що на навчання керівників вищої та середньої ланки в цій країні пішло ціле десятиліття до початку 1960-х років. Лише після цього розпочалась підготовка інших категорій працівників. На сьогодні в Японії підготовлено найбільш висококваліфікований з погляду володіння методами управління якістю і їх використання персонал. Саме це стало однією з визначальних причин японського феномену якості.

Підготовка виконавчого персоналу, який становлять спеціалісти, має за мету забезпечити сучасними методами вирішення питань якості. Ця категорія працівників має володіти здатністю вирішувати всі методичні питання, пов’язані з реалізацією процесів системи якості.

Підготовка спеціалістів не повинна стосуватися тільки співробітників безпосередньо відповідальних за якість. Її повинні пройти і ті, хто займається маркетингом, проектуванням, технологією, економікою тощо. При цьому особливу увагу необхідно звернути на методи аналізу й оцінювання витрат на якість, методи функціонально-вартісного аналізу, статистичні методи, методи проведення досліджень тощо.

Підготовка технічного персоналу орієнтована на його активнішу участь у системі якості. При цьому особлива увага приділяється підготовці у сфері збирання й аналізу статистичної інформації про хід технологічних процесів.

Усі виробничі контролери і робітники проходять всебічну підготовку, яка забезпечує оволодіння методами та навичками, необхідними для правильного виконання робочих процедур щодо використанням відповідних інструментів, обладнання і механізмів, читання і розуміння технічної документації. При підготовці забезпечується однозначне розуміння зв?язку між обов’язками працівників з одного боку, якістю і технікою безпеки на робочих місцях з іншого.

Основні положення нової концепції управління людськими ресурсами:

- управління кадрами - це не сукупність дій, а процес, в який втягуються всі підрозділи компанії, входом процесу є постачальник, а виходом - споживач;

- при управлінні кадрами необхідно враховувати не тільки зовнішні, але і внутрішні взаємовідносини постачальника і споживача, при цьому внутрішні взаємини повинні охоплювати всі рівні організації (робітників, інженерів, майстрів, менеджерів).

При традиційному підході організація розглядалася як споживач, а співробітники як постачальники. Вхідними даними процесу були знання і вміння працівників, а вихідними - продуктивність, задоволеність роботою, відданість організації.

Новий підхід розглядає як постачальника організацію, а як споживача - співробітників організації. В умовах TQM компанія прагне до максимального використання інтелектуальних здібностей співробітників. Інтелект працюючих є потенціалом організації, у використанні якого вона зацікавлена так само, як і в зовнішніх споживачах. Співробітники компанії, яким належить нематеріальний капітал у вигляді їх знань, здібностей, досвіду, готові повністю його віддати організації, тільки у випадку задоволеності умовами та пропозиціями організації.

Ефективність управління кадрами залежить від ступеня використання інтелектуального потенціалу всіх співробітників.

Навчання та постійне покращення знань є необхідною умовою для запровадження нововведень, винаходів, мотивації людей і розвитку бізнесу.

Організація повинна прагнути задовольнити прагнення співробітників поліпшити показники своєї роботи за рахунок якісного навчання. Повинні бути передбачені:

- Грошові вкладення в навчання і наставництво;

- Створення умов для поєднання роботи і навчання;

- Створень необхідних умов для підвищення потенціалу всіх співробітників;

- Заохочення співробітників за прагнення розширити свої знання.

Для правильного розуміння реальних потреб внутрішнього споживача необхідно постійно проводити внутрішній маркетинг. В умовах TQM внутрішній маркетинг передбачає новий підхід до обміну інформацією між кожним індивідуумом і організацією. Якість процесу управління людськими ресурсами визначається ступенем відповідності наданих організацією послуг (винагорода, кар'єра, навчання, можливість реалізації особистих здібностей) вимогам внутрішнього споживача.

З'ясувати вимоги й очікування внутрішнього споживача можна за допомогою традиційних методів маркетингу. Однак найбільш важливі інструменти аналізу існуючих і потенційних потреб персоналу організації зосереджені у сфері, пов'язаній з дослідженням взаємовідносин між окремими людьми, групами людей, внутрішніми структурами організації. Без цього неможлива практична реалізація TQM.

Найбільш важливим моментом для забезпечення ефективного управління людськими ресурсами є відповідність комплексу індивідуальних здібностей кожного працівника вимогам, що пред'являються до виконуваної ним роботи. Тому визначення та виявлення здібностей кожного працівника є завданням внутрішнього маркетингу.

Метод навчання персоналу повинен визначатися, виходячи з особливостей кожної окремої людини. Чотири стилі навчання відповідають чотирьом категоріям людей.

Процес навчання в організації в умовах TQM передбачає наступне:

1. Програма навчання кожної окремої людини залежить від його здібностей і можливостей і включає різні методи навчання.

2. Оскільки процес навчання має включати всі чотири стадії (досвід, спостереження, розуміння, експеримент), кожна людина підсилює свої знання в тій області, де в нього мало досвіду і знань.

3. Процесом навчання підлеглих керує менеджер, для виключення можливості появи проблем під час навчання і впевненості в отриманні знань у проблемних областях.

Людина, що виконує конкретне завдання, компетентніша групи консультантів, запрошених з боку.

За рахунок розподілу повноважень можна посилити внутрішню мотивацію співробітників. При цьому необхідно враховувати наступні фактори:

- чи сприймають люди свою роботу як щось відмінне від роботи інших при досягненні спільних цілей;

- чи сприймають люди свою роботу як творчість;

- чи знають люди, що вони роблять;

- чи відчувають вони можливість самовизначення в процесі виконання роботи.

При визначенні цілей та показників роботи необхідно враховувати, що:

- важкі і специфічні цілі ведуть до досягнення високих показників (оскільки такі цілі вимагають прояви більш глибоких знань і більш значних зусиль);

- співробітники будуть працювати краще за наявності зворотного зв'язку, яка дозволяє визначити, скільки вже зроблено і скільки ще належить зробити;

- самостійно організована і отримана зворотний зв'язок - найкраща мотивація для співробітника.

В умовах TQM з'явилася нова форма управління із залученням співробітників, що передбачає організацію команд по самоврядуванню. Команда самоврядування - це група, вільна від жорсткого контролю за темпами робіт, самостійно визначає розклад робіт, процедури перевірки, а також вибирає склад і оцінюють своїх членів.

Децентралізація управління дає можливість розподілити відповідальність за прийняття рішень.

На практиці найбільш поширеною формою управління із залученням співробітників є самоврядні робочі команди. Робочі групи, до складу яких входить 8-10 чоловік і куратор, відповідають за певну область вирішення проблеми якості. У їх функції входить ідентифікація проблем, їх обговорення, дослідження причин (наприклад, за допомогою діаграми Ісікава), і відповідне коригування дій. Менеджери тільки контролюють кінцевий результат роботи групи. Робота групи також складається з навчання співробітників навичкам спілкування, вимірювань, методів аналізу проблем.

Розширення, або збагачення роботи передбачає виконання п'яти основних вимог:

1. Різноманітність навичок викликає необхідність виконання різноманітних дій, що вимагають прояву різних навичок і здібностей працівника;

2. Ідентичність завдання припускає визначеність і закінченість кожного завдання, тобто кожна робота закінчується досягненням видимого результату;

3. Значимість, або важливість завдання з точки зору його важливості для всієї організації;

4. Автономність - самостійність і свобода у прийнятті рішень працівником;

5. Зворотній зв'язок - зв'язок результатів роботи з процесом її виконання, але не з керівником.

Якщо робота виконується автономно і існує зворотній зв'язок між працівником і результатами його роботи, створюються умови для впровадження самоконтролю.

Процес розширення робіт дозволяє вирішити проблему марної трати людських ресурсів за рахунок підвищення вимог до роботи, кращої організації завдань, вивчення часу і виконання пропозицій, проектування завдань.

Приклади шляхів розширення робіт:

- Об'єднання завдань, з'єднання розділених завдань;

- Створення природних об'єднань працівників, коли завдання кожного співробітника формують загальну доцільність;

- Встановлення відносин зі споживачем, як внутрішнім, так і зовнішнім;

- Поділ виконання та контролю в межах однієї роботи;

- Налагодження каналів зворотного зв'язку, при чому зворотній зв'язок співробітника повинна працювати швидше зворотного зв'язку менеджера.

Винагорода, засноване на принципах TQM, включає:

- Оплату за час і оплату за показники (характеристики) виконаної роботи (замість оплати за час перебування на робочому місці, або оплати в залежності від віку чи звання);

- Психологічний підтекст винагороди;

- Види винагороди.

Реалізується концепція «оплата за показниками» наступними методами:

- індивідуальні стимули;

- разові виплати;

- поділ доходу;

- поділ прибутку;

- стимулювання певної групи співробітників.

Новими тенденціями з позицій TQM в політиці винагород є:

• Нагородження довгострокових, а не тимчасових рішень;

• Нагородження співробітників, що йдуть на ризик, а не уникають ризику;

• Нагородження творчості, а не сліпого виконання;

• Нагородження обдуманого праці, тобто ефективного досягнення мети, а не просто активності;

• Нагородження простих методів виконання роботи, замість марного застосування складних, або скасування надмірностей;

• Нагородження якості замість швидкості роботи;

• Нагородження за колективну роботу спільно, а не за внутрішню боротьбу і відмови у допомозі один одному.

Наставництво - не тільки стиль навчання, характерний для організацій, що працюють в умовах TQM, а й стратегія організації, спрямована на збільшення інтелектуального потенціалу працівників.

Основні особливості наставництва:

- Початкова стадія - тренування, в процесі яких співробітники досягають стандартних характеристик;

- Поради, що дозволяють перевищити стандартні характеристики, призначені для відкриття не проявлених раніше талантів і навичок.

Наставництво має не тільки навчати і тренувати, але й ініціювати процес самопізнання.

Роль наставника полягає у створенні умов для поліпшення характеристик співробітників, при цьому увага повинна концентруватися на не на цілях організації, а на конкретних кроках. Кожен співробітник повинен для досягнення будь-якої спільної мети прийняти цю мету для себе самостійно. Менеджер не повинен говорити, що конкретно необхідно зробити для досягнення мети. Він повинен тільки мотивувати досягнення мети і допомагати своїй команді.

У процесі наставництва увага концентрується на розвитку персоналу, а не на виконанні завдання, на пошуку стимулу, а не на результаті завершення роботи.

Навички наставника полягають в умінні слухати, спостерігати, радити.

Управління людськими ресурсами потребує подолання структурних і культурних перешкод.

Опір змінам може бути відкритим, мається на увазі, прямим і поступливим.

Мається на увазі опір виражається у втраті лояльності до організації, втрата мотивації в роботі, зростання кількості помилок і невдач, збільшення прогулів.

Причинами індивідуального опору можуть бути звички, скритність, боязнь невідомого.

Опір організацій може бути класифікований наступним чином:

- Структурна інертність;

- Групова інертність;

- Загроза експертиз;

- Загроза силового встановлення взаємин;

- Загроза жорсткого встановлення розподілу ресурсів.

Дата добавления: 2014-01-06