Организация труда персонала

Цели, задачи и принципы организации труда; Формы разделения труда; Нормирование труда; Виды дисциплин труда.

Организация труда персонала – это направление деятельности служб управления персоналом, нацеленное на достижение макси­мального эффекта от использования трудовых ресурсов в процес­се производства.

Научная организация труда предполагает практическое исполь­зование научных исследований и передового опыта обеспечи­вающее достижение эффекта в управлении коллективом.

Основная цель научной организации труда заключается в повы­шении эффективности работы предприятия, что означает:

- достижение более высокой производительности труда;

- сокращение издержек;

- более рациональное использование ресурсов;

- повышение качества продукции и качества обслуживания по­требителей.

Научная организация труда решает 3 взаимосвязанные задачи:

- экономическую, сущность которой, заключается в создании ус­ловий для повышения производительности труда, сокращении потерь рабочего времени, создании благоприятных условий для работы, увеличении эффективности использования всех видов ресурсов;

- психофизиологическую, связанную с улучшением условий труда с точки зрения повышения его безопасности, сохранения здо­ровья человека и его трудоспособности, облегчения работы, повышения его привлекательности и содержательности;

- социальную, направленную на всестороннее развитие сотрудни­ков, повышение уровня их профессиональных знаний и ква­лификации, стимулирование их творческой инициативы и сте­пени удовлетворенности трудом.

Научная организация труда строится на принципах:

- комплексности;

- системности;

- регламентации;

- специализации;

- стабильности;

- целенаправленного творчества.

Данными принципами необходимо руководствоваться при планировании и внедрении научной организации труда, учи­тывая, что все они дополнят друг друга и их комплексное ис­пользование обеспечивает наибольшую эффективность.

Основные направления научной организации труда:

- рационализация форм разделения и кооперации труда;

-- совершенствование условий труда;

- совершенствование режима труда и отдыха;

- улучшение организации рабочего места;

- совершенствование морального и материального стимулирования;

- укрепление трудовой дисциплины.

Выделяют следующие формы разделения труда:

- функциональное (распределение всего объема работ между сотрудниками в зависимости от характера выполняемых ими ра­бот и функционального назначения в пределах организации;

- квалификационное, основанное на разделение работ между сотрудниками на основе их специальности, сложности и ответст­венности выполняемых ими работ и функций управления;

- предметное (подетальное), предполагающее выполнение кон­кретного объема работ или изготовление одной детали специа­лизирующимися на этом работниками;

- пооперационное, осуществляемое за счет разделения всего про­цесса изготовления изделия на операции, выполняемые раз­личными работниками.

Кооперация труда – это объединение отдельных работников или их групп в единую производственную бригаду, коллектив для обслуживания связанных между собой процессов труда.

Организация рабочих мест может быть усовершенствована по­средством:

- рационального использования рабочего пространства, разме­щения рабочих мест, мебели и оборудования;

- соблюдения санитарных норм, норм освещенности, темпера­турного и влажностного режимов, уровня шума;

- совершенствования самой технологии выполнения работы и оптимизации потоков информации.

Совершенствование режима труда и отдыха проводится посредством изучения и внедрения передовых методов и приемов труда, подготовки и повышения квалификации кадров, норми­рования труда.

Нормирование труда направлено на создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет выпол­няться наиболее производительно.

Основные направления нормирования труда:

- повышение качества действующих норм;

- расширение сферы нормирования труда;

- обновление действующих норм с учетом изменений в технике, технологии и организации производства.

Совершенствование условий труда достигается за счет регули­рования воздействия эстетических, психофизиологических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и других факторов производственной среды таким образом, чтобы эти факторы оказывали благотворное воздействие на работоспособ­ность человека и степень его удовлетворенности трудом.

Совершенствование материального стимулирования достига­ется за счет:

- применения наиболее привлекательных для сотрудников форм и систем заработной платы;

- премирования.

Совершенствование морального стимулирования предполагает повышение моральной ответственности работников за выпол­ненную работу, признания их заслуг.

Различают следующие виды дисциплины труда:

- трудовую (соблюдение порядка работы, должностных обязан­ностей, распоряжений руководителей);

- технологическую (соблюдение требований к выполнению технологических операций, предусмотренных технологических про­цессом);

- производственную (своевременное выполнение производствен­ных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, правил охраны труда и техники безопасности, норм расхода сырья).

5.2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала организации

Понятие «мотивация», «мотивирование»; Теории и модели мотивации; Компоненты мотивов; Виды стимулирования труда; Формы оплаты труда; Заработная плата и принципы ее определения; Факторы, влияющие на заработную плату; Тарифная модель заработной платы; Сдельная форма оплаты труда; Повременная форма оплаты труда; Бестарифная модель оплаты труда; Государственное регулирование оплаты труда.

Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивирование – процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В ме­неджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение – это и мотиивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

Теории содержания и процесса мотивации классифици­руются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации – система научных исследований, уделяющая внимание содержанию факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелландa.

В содержательных теориях мотивации производится группировка потребностей и их иерархия.

Теория потребностей А. Маслоу. А. Маслоу – один из круп­ных ученых в области мотивации и психологии. Его теория моти­вации кадров включает следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потреб­ность удовлетворена, то ее место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первосте­пенного удовлетворения.

В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безо­пасности, потребность принадлежать к социальной группе, по­требность признания и уважения, потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования, потребности свя­зи, потребности роста.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение чело­века потребностей: потребность достижения, потребность соуча­стия, потребность властвования. Из трех рассматриваемых те­орий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Эту теорию пред­ставляют два фактора: условия труда и мотивирующие факто­ры. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой. Мотивирую­щие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответствен­ности, возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осу­ществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации – учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания действительности. Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам. Они исходят из того, что индивиды оценива­ют различные виды поведения через полученные трудовые ре­зультаты, которые можно измерить. К процессуальным теориям мотивации относятся теории ожидания, справедливости, подкрепления (оперантного обусловливания), человеческих отношений, модель выбора риска.

Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные перемен­ные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуж­дает целенаправленное поведение. Из различных средств для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает боль­шей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность.

Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотивацию как произведение трех переменных: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Если значение любой из трех переменных, важных для мотивации факторов, мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реали­зации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффективности мотивации до начала работы объяснить работ­нику жесткую зависимость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожи­даемых результатов.

Д. Аткинсон (модель выбора риска) вводит еще одну перемен­ную – достижение успеха. Модель Д. Аткинсона введена для пред­сказания выбора альтернативного действия. Модель рискового выбора Д. Аткинсона больше направлена на описание и предска­зание мотивационного процесса. Но исследователей интересует только произведение указанных переменных в конкретной ситуа­ции, и им все равно, какая валентность больше: валентность за­работной платы или валентность продвижения по службе.

Синтетическую модель мотивации, предусматривающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработа­ли Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справед­ливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие – вознаграждение»; приложенных усилий; от харак­терных особенностей и потенциальных возможностей работни­ка и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой тео­рии состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Ожидание в соответствии с процессуальными теориями мотивации отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает сильное влияние на поведение челове­ка в организации, так как, базируясь на нем, человек опреде­ляет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затратить на исполнение работы. Валент­ность отражает степень важности для человека каждого кон­кретного результата, т.е. приоритеты для человека тех или иных результатов. Процессуальные теории мотивации посвящены процессу мотивации, предсказанию результатов мотивационного процесса.

Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия.

Мотивы трудового действия формируются из трех основных компонентов:

1) отражение человеком своих потребностей, удовлетворе­ние которых возможно посредством труда (деятельности);

2) второй компонент – отражение благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения, за труд;

3) третий компонент – отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и конеч­ными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществле­нии определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятель­ность, дающая определенные, заранее, зафиксированные ре­зультаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребно­стей работника, формирования у него мотивов труда. Виды стимулирования труда представлены на рис. 29.

Рис. 29. Виды стимулирования труда в организации

Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и сти­мула, появляется необходимость различать их, хотя в литера­туре они нередко употребляются как тождественные: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориен­тирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же являет­ся главным соединительным звеном, «искрой», которая при оп­ределенных условиях проскакивает между потребностью и сти­мулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «по­люсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующих процесс восприятия и оценки стимула. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведе­ние мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечиваются при наличии соответствующей установки, которая характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и как бы связывает ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установ­ка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Модальная типология мотивации – это классификация, по которой выделяются три основных типа мотивации:

• первый тип работников предполагает основным своим ядром стремление работников к самореализации. К этому типу относятся работники, преимущественно ориентированные на содержательность и общественную полезность труда. Это ценностная ориентация;

• второй тип работников преимущественно ориентирован на заработную плату и нетрудовые ценности – прагматическая ориентация;

• у третьего типа работников ценности сбалансированы – нейтральная ориентация.

В качестве материального стимулирования труда выступает его оплата – периодический платеж, необходимый для воспроизводства рабочей силы, удовлетворения физических и духовных потребностей работника и его семьи.

Формы заработной платы характеризуют соотношения между затратами рабочего времени, производительностью труда ра­ботников и величиной их заработка.

Существует две основные формы оплаты труда:

- повременная, согласно которой, величина заработка пропор­циональна фактически отработанному времени. Однако факт нахождения сотрудника на рабочем месте не является основа­нием для начисления заработной платы, так как за фактически отработанное время должен быть выполнен определенный объем работ, установленный нормированным заданием (рис. 30);

- сдельная, согласно которой заработок пропорционален количе­ству произведенной продукции. Заработная плата в данном случае определяется на основе расценок, устанавливаемых ис­ходя из норм времени или норм выработки (рис. 31).

В основном, применяются системы, основанные на повремен­ной оплате с нормированным заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение прибыли фирмы.

Доход работника коммерческой организации может включать в себя следующие компоненты:

F оплату по тарифным ставкам и окладам. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью, уровнем цен на предметы потребления. Действуют единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и руководителей;

F рыночную компоненту. Эта составляющая отражает соотноше­ние спроса и предложения на определенный вид труда и пред­полагает возможное превышение договорной суммы оплаты ставки, определяемой тарифной сеткой.

F доплаты и компенсации за условия труда, включающие в себя:

• дополнительное бесплатное питание на производстве;

• профилактические и лечебные мероприятия;

• доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов;

• доплату за работу в вечерние и ночные смены;

• доплаты за уровень занятости в течение рабочей смены.

F надбавки, предоставляющиеся за производительность труда выше нормативной;

премии, выплачиваемые единовременно:

• за качественное и своевременное выполнение работ;

• личный творческий вклад работника в общий результат дея­тельности подразделения и организации;

социальные выплаты, включающие в себя:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• оплаченное время перерыва на отдых;

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии и другие виды страхования;

• помощь в повышении образования, профподготовке и пе­реподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• предоставление в пользование работников объектов отдых и развлечений;

F дивиденды. Размер выплат по акциям, строится, как правило, на основе участия работников в прибыли компании.

Принципы определения размера и организации оплаты труда представлены на рис. 30-32.

Рис. 30. Заработная плата и принципы ее определения

Рис. 31. Факторы, влияющие на заработную плату

Рис. 32. Определение заработной платы

В современных условиях стимулирования труда персонала используются в основном две модели заработной платы:

- тарифная (см. рис. 33);

- бестарифная (см. рис. 36).

Рис. 33. Тарифная модель заработной платы

Как видно из данных рис. 33 тарифная модель заработной платы представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала.

В рамках тарифной модели выделяются сдельная и повременная формы оплаты труда (см. рис. 34)

Рис. 34 Сдельная форма оплаты труда

Рис. 35. Повременная форма оплаты труда

В условиях рыночных отношений широко практикуется бестарифная модель оплаты труда с различными ее формами (рис. 36).

Рис. 36. Бестарифная модель оплаты труда

Оплата труда руководителей имеет свои отличительные особенности, определенным характером и содержанием их трудовой деятельности.

Условия оплаты труда руководителей, определяемые в кон­трактах, устанавливаются в зависимости от результатов произ­водственно-хозяйственной и финансовой деятельности предпри­ятия. Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение кратко- и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкрет­ных обязательств по эффективному использованию собственно­сти предприятия, таких как увеличение объемов реализации продукции, прибыли, повышение рентабельности, конкурентос­пособности продукции, и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения.

Должностной оклад руководителя может формировать­ся:

• на базе оклада квалифицированного специалиста данного предприятия с дальнейшей коррекцией на основе коэффици­ентов, учитывающих профессионально-квалификационный уровень и деловые качества работника, а также повышенную в связи с осуществлением функций руководства сложность труда и конечные результаты деятельности возглавляемого коллектива;

• на базе уровня организации заработной платы, сложившего­ся в данном коллективе с дальнейшими корректировками в соответствии с оценкой профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств руководителя и конечных результа­тов деятельности трудового коллектива;

• на основе распространения условий оплаты труда и норма­тивных соотношений, предусмотренных в единой тарифной сетке.

Оплата труда руководителей предприятий состоит из долж­ностного оклада, надбавки за сложность и напряженность рабо­ты, надбавки за продолжительность непрерывной работы (воз­награждения за выслугу лет, стаж работы), премии по резуль­татам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и других выплат.

Оплата труда персонала является одним из объектов государственного регулирования.

Государственное регулирование оплаты труда, включает:

• законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда;

• налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц;

• установление районных коэффициентов и процентных (север­ных) надбавок;

• установление государственных гарантий по оплате тру­да.

Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллектив­ных и индивидуальных договоров и соглашений.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощени­ем которой является стоимость предметов потребления (продо­вольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, можно обозначить основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета используется минималь­ный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, ко­торые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Размер минималь­ной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат.

Государственное районное регулирование заработной пла­ты и доходов населения осуществляется также на основе рай­онных коэффициентов и северных надбавок.

5.3 Деловая оценка и аттестация персонала

Понятие «деловой оценки персонала»; Цели и задачи деловой оценки персонала; Направления оценки персонала; Виды оценки персонала; Классификация процедуры деловой оценки; Этапы деловой оценки; Субъекты и объекты деловой оценки; Методы деловой оценки персонала; Процедура аттестации персонала; Цели, задачи, виды и функции аттестации.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям долж­ности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

• выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;

• определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины.

Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач:

• установление обратной связи с сотрудником по профессио­нальным, организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собствен­ного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала в кадровой работе осуществляется по ряду направлений (см. рис. 37).

Рис. 37. Направления оценки персонала

Деловую оценку персонала можно разделить на два основ­ных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или ра­бочие места (отбор персонала); текущую периодическую оцен­ку персонала предприятия (аттестацию персонала) (см. рис. 38).

Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персо­нала) включает: предварительное собеседование; анализ анкет­ных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; ос­новное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочную беседу руководителя с подчинен­ным; подготовку руководителем экспертного заключения и пере­дачу его службе управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комис­сией. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персона­ла – не реже одного раза в год.

При необходимости могут продлиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п.

Рис. 38. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала преследует следующие цели:

- оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;

- установить степень соответствия занимаемой должности;

- усовершенствовать использование трудового потенциала ра­ботников;

- выявить вклад сотрудников в результаты труда;

- поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходи­мости повышения квалификации;

- усовершенствование структуры аппарата управления;

- усовершенствование стиля и методов управления;

- усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Процедуры деловой опенки можно классифицировать по несколь­ким основаниям.

· по целям:

- оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;

- текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

· предмету оценки:

- оценка деловых и личностных качеств;

- оценка качества труда;

- оценка результатов труда;

· объекту оценки:

- оценка руководителей, производимая с учетом организатор­ских качеств и ориентирующаяся на результаты коллек­тивного труда всего подразделения;

- оценка специалистов и производственного персонала, произ­водимая, в основном, по результатам индивидуального труда.

Деловая оценка включает в себя ряд этапов:

Ø подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

- разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, опреде­ление критериев оценки;

- выработку механизма проведения деловой оценки;

- определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

- разработку процедуры обработки результатов оценки и под­ведения ее итогов;

- определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;

- установление порядка консультирования оценочной комис­сии со стороны разработчиков методики и экспертов;

Ø сбор предварительной информации (индивидуальная, необоб­щенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

Ø обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

Ø подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

Ø формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;

Ø принятие решения и документирование итогов оценки.

В качестве основного субъекта деловой оценки выступает непосредственный руководитель оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:

- оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведе­нии оценки);

- коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет пре­уменьшения заслуг своего коллеги);

- подчиненные оцениваемого;

- независимый наблюдатель (т.е. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации; в основном ис­пользуется для оценки высшего руководства или как альтернати­ва при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами);

- сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.

Оценивать работника могут клиенты, потребители, коллектив. Кроме этого в деловой оценке важную роль играет самооценка.

Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, ис­пользуемых при оценке персонала конкретных должностей, воз­можна их определенная классификация по группам.

Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, на­сколько фактическое состояние по данному критерию соответ­ствует требованиям должности или рабочего места.

Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются:

_ показатели результативности труда, среди которых выделяют:

- «жесткие» показатели, поддающиеся объективной оценке;

- «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с огра­ниченной возможностью измерения конкретного результата;

F условия достижения результатов труда:

- планирование работы;

- организация и регулирование процесса;

- учет и контроль хода работы;

F показатели профессионального поведения:

- сотрудничество и коллективизм в работе;

- готовность взять на себя дополнительную ответственность;

- самостоятельность в принятии решения;

F личностные качества:

- работоспособность;

- лидерские качества;

- дисциплинированность;

- психологическая гибкость и др.

Методы деловой оценки персонала – способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

Методы деловой оценки персонала можно разделить на три группы:

- качественные;

- количественные;

- комбинированные методы.

К качественным методам относят:

- метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответ­ствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;

- методы биографического описания;

- деловую характеристику;

- устный отзыв;

- метод сравнения с эталоном;

- оценку на основе дискуссии.

Количественные методы – это все методы, включающие чи­словую оценку уровня качеств работника. К ним относятся ме­тоды:

- шкалирования, предполагающий балльное определение значе­ний показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;

- альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

- попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определен­ному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;

- заданного распределения оценок, в соответствии с которым зара­нее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни­ков по рейтингам;

- управления по целям, суть которого заключается в предваритель­ном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работ­ников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации каче­ственных и количественных методов.

Аттестация персонала – процедура определения квалифи­кации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Цель проведения аттестации кадров – рациональная рас­становка кадров и их эффективное использование. По резуль­татам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работников.

В отечественной практике сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам профессиональной деятельности:

- аттестация государственных служащих;

- аттестация персонала организаций основного звена управления;

- аттестация научных и научно-педагогических работников.

Поскольку аттестация первого и третьего типа проводится в соответствии с требованиями, установленными законодатель­ством, в данном вопросе преимущественно будет рассмотрена аттестация персонала организаций основного звена управления.

Функции по проведению аттестации распределяются между:

- руководителями структурных подразделений, сотрудники кото­рых проходят аттестацию;

- специалистами кадровых служб.

В обязанности руководителей структурных подразделений входит:

- консультирование по выделению существенных параметров оценки;

- участие в аттестационных процедурах в качестве экспертов, подготовка индивидуальных оценочных материалов (характе­ристик, рекомендаций, анкет) для аттестуемых;

- иногда участие в работе аттестационных комиссий.

Специалисты кадровых служб отвечают:

- за разработку общих принципов оценки персонала, основан­ную на корпоративной политике;

- разработку нормативных и методических материалов;

- организацию аттестационных процедур;

- контроль реализации аттестационных процедур;

- обработку и анализ данных;

- хранение и использование полученной в ходе аттестации ин­формации о персонале; подготовка решений по дальнейшему развитию карьеры аттестуемых.

Аттестация включает в себя два основных элемента:

- оценку труда;

- оценку работников.

Оценка труда преследует своей целью сопоставление плани­руемых результатов труда, зафиксированных в технологических картах, планах и программах работы организации с фактиче­скими результатами выполняемого труда, его содержанием, ка­чеством и объемом.

Оценка работников направлена на выяснение их степени подготовленности к выполнению именно того вида деятельности, которым они занимаются, а также на определение уровня их потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Крупные компании, как правило, используют оба элемента аттестационной оценки.

В большинстве организаций аттестация организуется ежегодно, а в отдельных компаниях – каждые полгода, однако в таких случаях применяются упрощенные формы аттестации.

При заполнении оценочной формы аттестующий не только указывает балльную оценку труда или самого сотрудника, но и дает развернутое обоснование своей оценки.

Процедура аттестация включает в себя несколько этапов:

F подготовку аттестации, предполагающую:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание документов по подготовке и проведению аттеста­ции (приказов, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации и др.);

- подготовку специальной программы по подготовке к прове­дению аттестационных мероприятий;

- материально-техническое обеспечение аттестации (бланки, специальные компьютерные программы и т.д.);

F проведение аттестации, что включает в себя:

- самостоятельную подготовку отчетов (по разработанной служ­бой персонала структуре) аттестуемыми и руководителями;

- заполнение оценочных форм аттестуемыми, руководителя­ми, их коллегами и другими сотрудниками;

F анализ результатов, включающий в себя:

- оценку труда;

- оценку персонала;

- обобщение и обработку данных.

Оценка труда направлена на выявление работников, которые:

- не соответствуют стандартам труда;

- соответствуют стандартам труда;

- существенно превышают стандарты труда.

Оценка персонала предполагает:

- определение уровня развития профессионально важных ка­честв у конкретного работника;

- сопоставление полученных результатов с требованиями к за­нимаемой должности;

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов ка­чествами;

- прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников;

- определение перспектив роста;

- подготовку решений по ротации персонала.

Обобщение и обработка данных означают:

- составление сравнительных таблиц эффективности сотрудников;

- выделение сотрудников, чью работу нельзя признать эффек­тивной и чей уровень развития профессионально важных ка­честв не является оптимальным (проблемную группу);

- выделение сотрудников, способных к развитию и ориентирован­ных на профессионально-служебное продвижение (группы роста); выработка всесторонних рекомендаций по использованию дан­ных аттестации.

После подведения итогов аттестации:

- полученная информация анализируется;

- вырабатываются рекомендации по работе с персоналом.

Проведение деловых оценок персонала и их результаты позволяют:

- совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;

- стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального по­ощрения;

- сформировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой;

- выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.

Раздел 6. Развитие и высвобождение персонала организации

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышения уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их мотивации.

К основным задачам данной подсистемы можно отнести:

- профессиональное образование работников;

- подготовку и переподготовку специалистов;

- повышение квалификации персонала;

- профессиональную ориентацию новых сотрудников;

- планирование карьеры;

- работу с кадровым резервом;

- ротацию персонала;

- делегирование полномочий;

- создание условий для саморазвития и самообучения.

Развитие персонала рассматривается как более емкое и широкое по­нятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и уме­ний, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интере­сов в процессе каждодневной трудовой деятельности.

6.1 Организация обучения персонала

Определение обучения персонала; Цели и задачи обучения; Направления обучения; Формы обучения; Факторы эффективности профессионального обучения; Этапы и методы обучении.

Обучение персонала – это планомерный процесс целенаправленной и систематической передачи работником знаний, навыков и умений со стороны опытных, квалифицированных специалистов, руководителей, преподавателей и тренинг- менеджеров.

Обучение персонала – центральная часть кадровой программы развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально-значимых ситуациях.

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персо­нала, является получение знаний.

Основными задачами обучения персонала являются:

- получение или повышение сотрудником квалификации для углубления специальных знаний по специальности, требуемых для эффективного выполнения работы;

- отработка вариантов действий и поведения в типовых ситуаци­ях (ведение переговоров, выработка решений, управление вре­менем и т.д.).

Выделяют три основных направления обучения персонала.

- подготовку кадров – организованное и планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей чело­веческой деятельности, владеющих совокупностью специаль­ных знаний, умений, навыков;

- переподготовку кадров – получение персоналом новых знаний, навыков и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к результатам и содержанию труда;

- повышение квалификации кадров. Цель такого обучения – это усовершенствование персоналом своих знаний, умений и на­выков в связи с ростом требований к профессии или продви­жением по должности.

Обучение персонала может проводиться в формах:

F внутрипроизводственного обучения (на рабочем месте). Эта фор­ма обучения характеризуется хоть и значительными, но фиксиро­ванными расходами. Основным преимуществом является то, что методика обучения составляется с учетом потребностей и специфики предприятия. Передача знаний осуществляется про­стым и наглядным способом, результаты легко контролируются;

F внепроизводственного обучения (вне рабочего места). Такая форма обучения персонала связана со значительными изме­няющимися расходами. Обучение, как правило, проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной мере.

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

1) первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации;

2) учебные процессы после окончания первой фазы образо­вания обобщенно называются повышением квалификации.

Рассмотрим классификацию форм повышения квалифи­кации.

1. В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников в фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).

Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. По­вышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) осуще­ствляется в учебных заведениях. Специальной формой внеш­него повышения квалификации является межфирменное. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалифи­кации своих работников.

2. В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта – несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются во внимание.

3. В зависимости от степени организации процесса повышения квалификации выделяют организованное и неорганизованное, или так называемое самостоятельное повышение квалификации.

4. В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в професси­ональной области, отработку поведения, проблемно- ориентированнoe повышение квалификации.

5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение ква­лификации работников фирмы (технических специалистов и спе­циалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы по­вышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).

Функции организации и контроля обучения, как правило, возлагаются:

- на руководителя подразделения, чьи подчиненные должны пройти обучение;

- менеджера по управлению персоналом.

Руководитель подразделения непосредственно отвечает:

- за утверждение уже определенных потребностей и целей обучения;

- выбор обучающих программ;

- утверждение сметы расходов на материалы и программу обучения;

- планирование и утверждение программы обучения;

- проверку результатов обучения.

В обязанности менеджера по персоналу, связанными с обучением кадров, входят:

- определение потребностей, целей и направлений обучения;

- определение критериев обучения вместе с руководителем функционального подразделения;

- подбор и выбор наставника для обучающихся;

- составление перечня материалов обучения и контроль обеспе­чения ими;

- организация и проведение обучения.

При организации обучения следует учитывать действия факторов влияющих на его эффективность (см. рис. 39).

Рис. 39. Факторы эффективности профессионального обучения

Процесс обучения персонала включает в себя следующие этапы:

F определяются и формулируются цели обучения (прежде всего для обучающих). Такие цели, в свою очередь, определяют предмет и содержание обучающих программ. Главная цель любой программы обучения персонала – это повышение мастерства;

F разрабатываются критерии выбора программы. Она должна отвечать следующим требованиям:

- соответствовать индивидуальным потребностям обучаемого, а также текущим и стратегическим целям работы обучаемых;

- способствовать достижению внутрифирменных целей, по­ставленных руководством, и глобальных целей, стоящих пе­ред организацией;

F осуществляется выбор и оформление программ обучения;

F проводится обучение;

Fпроисходит оценка качества и эффективности проведенного обучения с позиции eго соответствия установленным критери­ям и достижения поставленных целей и задач.

Схематично процесс обучения показан на рис. 40.

Рис. 40. Процесс профессионального обучения

В отечественной и зарубежной практике управления персоналом выделяют три основные концепции обучения персоналом:

- специализированного обучения. Такое обучение ориентировано на современные требования к персоналу или требования, кото­рые появятся в ближайшем будущем. Полученные в ходе такого обучения знания актуальны в течение небольшого периода времени, но имеют весьма важное значение для работника (помогают сохранить рабочее место, стимулируют профессио­нальный рост);

- многопрофильного обучения. Такое обучение повышает уровень внепроизводственной и внутрипроизводственной компетентно­сти работника;

- обучения, ориентированная на личность. Эта концепция пред­полагает фокусирование на развитии человеческих качеств, за­ложенных природой или приобретенных в практической дея­тельности. Такие программы применяются прежде всего для обучения сотрудников, занятых творческим трудом.

Многообразие применяемых для обучения персоналом методов можно разделить на 3 категории:

- методы обучения персонала на рабочем месте;

- вне рабочего места;

- комбинированные методы.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

• производственный инструктаж;

• направленное приобретение опыта в соответствии с индивиду­альным планом обучения;

• использование специалистов в качестве ассистентов, стажеров;

• наставничество;

• подготовка в проектных группах (обучение посредством участия во временных проектах).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

• чтение лекций;

• программированные курсы обучения;

• семинары, конкуренции, обсуждения «за круглым столом», дискуссии, встречи с высококлассными профессионалами своего дела;

• деловые игры;

• тренинги;

• самостоятельное обучение;

• метод моделирования производственных ситуаций;

• создание «кружков качества» (самостоятельных рабочих групп в количестве 5-7 человек, работающих над решением опреде­ленных проблем вне рабочего места).

Комбинированные методы (сочетающие обучение на рабочем месте и вне его):

• опытное, или эмпирическое, обучение (обучение путем самостоятельной работы);

• практика под руководством наставника (обучаемый сначала наблюдает за демонстрацией процесса выполнения задания, затем выполняет его сам, но под руководством обучающего);

• программируемое обучение (обучение посредством книги или программы, которая руководит обучением читателя и периоди­чески проверяет его знания постановкой вопросов); обучение в режиме «on-line» (взаимодействие с обучающими осуществляется в режиме реального времени посредством ис­пользования сети Интернет);

• обучение действием (обучение в ходе выполнения задач).

6.2. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала

Определение понятия «карьера»; Процесс планирования карьеры;

Цели, факторы и виды деловой карьеры; Этапы деловой карьеры;

Служебно-профессиональное продвижение.

Карьера – это этапы осознанной трудовой деятельности человека, обусловленные его образованием, способностями, жизненной позицией, целями и амбициями в области трудовой деятельно­сти и связанные с должностным или профессиональным ростом (см. рис. 41).

Рис. 41. Понятия карьеры

Планирование карьеры – это процесс разработки специфических программ продвижения работников по службе, способствующих раскрытию их способностей, умений, опыта, знаний, активиза­ции применения потенциала сотрудников в достижении целей организации и удовлетворении личных потребностей.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в опреде­лении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению (см. рис. 42).

Рис. 42. Процесс планирования карьеры

Путь реализации целей развития карьеры представляет собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности:

- обучение и стажировки;

- консультации с опытными сотрудниками;

- саморазвитие.

На развитие карьеры влияют две группы фактов:

- личные характеристики сотрудника (образование, квалифика­ция, отношение к работе; внутренняя мотивация);

- объективные факторы, такие, как:

• ограниченность должностей в организации;

• наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;

• длина карьеры – количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

• показатель уровня позиции – отношение числа лиц, заня­тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, за­нятых на том иерархическом уровне, где находится индиви­дуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности – отношение (в не­который определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Можно выделить несколько видов деловой карьеры.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зрима. Под вертикальной карье­рой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера внутриорганизационная – вид карьеры, означа­ющий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециа­лизированной.

Карьера горизонтальная – вид карьеры, предполагающий либо перемещение, а другую функциональную область деятель­ности, либо выполнение определенной служебной роли на сту­пени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре (например, выполнение роли руководи­теля временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекват­ным изменением вознаграждения).

Карьера деловая – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способ­ностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграж­дения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по од­нажды выбранному пути, достижение известности, славы, обога­щения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера деловая — это не только продвижение по службе. Мож­но говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Напри­мер, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся.

Карьера межорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступ­ление на работу, профессиональный рост, поддержку и разви­тие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализиро­ванной и неспециализированной.

Карьера неспециализированная – вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным ра­ботать на любом участке компании, а не по какой-то отдель­ной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снаб­жения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой полити­ки японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом слу­чае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно вла­деет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Карьера специализированная – вид карьеры, который характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержаний труда, либо с перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность замдиректора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера ступенчатая – вид карьеры; совмещающий эле­менты горизонтального и вертикального видов карьеры. Продви­жение работника может осуществляться посредством чередова­ния вертикального роста с горизонтальным, что дает значитель­ный эффект.

Карьера центростремительная (скрытая) – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченно­му кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время.

Этапы деловой карьеры – отрезки трудовой жизни работ­ника в какой-либо сфере деятельности по пути достижения сво­их целей.

Предварительный этап включает учебу в школе; среднее и высшее образование и длится до 25-летнего возраста. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления – длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует­ся его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, по­этому появляется желание получить заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет про­цесс роста квалификации, продвижения по службе. Накаплива­ется богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетво­рению потребности в безопасности, усилия работника сосредо­точены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здо­ровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закрепле­нию результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик со­вершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек дос­тигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим свое­го положения честным трудом. Хотя многие потребности работ­ника в этот период удовлетворены, его продолжает интересо­вать уровень оплаты труда, но появляется все больший инте­рес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной за­мены и обучение кандидата на освобождающую должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают со­стояние психофизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оп­латы труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организа­ции при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенси­онному пособию.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной органи­зации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое Положение состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Служебно-профессиональное продвижение – это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.

В зависимости от характера перемеще

Дата добавления: 2014-01-07