Лекция 11

Вопрос

Понятие и классификация стилей управления

Стилем (греч. Stylos) в древней Греции называли палочку с острым концом, используемую для письма на навощенных дощечках. От выбора палочек зависела особенность написания букв.

Применительно к менеджменту под стилем понимают тип, способ поведения менеджера, реализуемый им через систему специфических методов и приёмов управления.

Первые систематизированные исследования в области изучения стилей проводились немецким психологом и социологом, одним из создателей теории групповой динамики – Куртом Левиным.

Первоначально считалось, что для каждого руководителя характерен индивидуальный стиль управления, определяющий его однотипное поведение в отношении подчинённых.

Наибольшую популярность приобрела классификация на 3 стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления – характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Нет инициативы и самостоятельности подчиненных.

Жёсткий авторитарный стиль управления характеризуется абсолютным диктатом, безоговорочным подчинением, единоличным принятием решений.

Мягкий авторитарный стиль управления имеет лишь внешнее отличие. Руководитель проявляет внимание к подчинённому, выслушивает их мнение.

В целом же авторитарный стиль управления обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблемы. Эффективен в экстремальных ситуациях и для очень прагматичного персонала, не стремящегося к развитию.

Его использование оправдано при наличии следующих условий:

· Руководитель способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальное решение без поддержки подчинённых.

· Подчинённые готовы безоговорочно подчиняться, играя роль простых исполнителей.

В повседневной практике авторитарным стилем пользуются руководители с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных достоинствах, не умеющие грамотно работать с персоналом.

Демократический стиль управления – предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчинённым. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения.

Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учёт мнения подчинённых. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решения.

Использование данного стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе.

Либеральный стиль управления – предполагает преобладание в арсенале руководителя координирующих функций. Решения вырабатываются и принимаются группой. При этом ответственность за решение несёт вся группа.

Квалификация и уровень ответственности работников создают условия для использования децентрализованных систем контроля.

Такой стиль обеспечивает высокие результаты при наличии у персонала сильной мотивации. Как правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых является его собственником.

Поиск единственного верного стиля руководителя привели к двухмерной теории лидерства, сформированной профессорами Техасского университета Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Совокупность вариантов стилей определяется двумя переменными:

1. Ориентация руководителя на цели и задачи организации (имеет много общего с авторитарным).

2. Ориентация руководителя на отношение с персоналом.

Таблица 1Управленческая решётка Блейка и Моутон

Ориентация на персонал
	1,9								9,9
					5,5
	1,1								9,1
Ориентация на результаты

В соответствии с решёткой авторы выделяют 5 стилей:

1. «Страх перед бедностью» (1.1). –Менеджер прилагает минимальные усилия для достижения поставленных целей и задач, при этом игнорируя интересы персонала организации. Его деятельность направлена на обеспечение условий, позволяющих сохранить организацию и свою должность.

2. «Дом отдыха» (1.9). – Основная забота менеджера сохранить хорошие отношения с персоналом, обеспечить его поддержку, даже у ущерб эффективности работы организации. Боязнь вызвать недовольство персонала снижает результативность работы менеджера.

3. «Авторитет-подчинение» (9.1). – Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве средства достижения поставленных целей. Выполнение операций осуществляется в соответствии с установленными регламентами, отраженными в действующих правилах и инструкциях.

4. «Организация» (5.5). – Компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворенном уровне взаимоотношений в коллективе.

5. «Команда» (9.9). – Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов, путем максимального учета человеческого фактора.

Неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы обусловила формирование ситуационной концепции лидерства.

Ситуационное моделирование стиля руководителя предусматривает учёт 3-ей переменной, характеризующей ситуацию, в которой осуществляется выбор стиля.

Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства принадлежит американским исследователям Полю Херси и Кену Бланшару.

Она получила название теории жизненного цикла. В качестве ситуационного фактора в модели используется уровень зрелости персонала.

Под зрелостью авторы понимают наличие у работника профессиональной базы для выполнения поставленной задачи и его психологический настрой (готовность нести ответственность). Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторы выделяют 4 уровня зрелости – М1, М2, М3, М4. В зависимости от того какой уровень зрелости проявляют работники при решении поставленной задачи, руководитель подбирает необходимый стиль управления.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны,

либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,

но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то,

что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Рисунок - Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей.

Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации.

Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический II (AI), автократический II (All), консультативный I (KI), консультативный II (КН), групповой, или совместный II (ГН). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

All. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющим'и к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КН. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГИ. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГН.

Для описания ситуации предлагается использовать две группы факторов: 1. Характеристика приминаемых решений. 2 Психологические факторы, формирующиеся в процессе выработки и принятия решения. Руководитель оценивает их отвечая на вопросы «да» или «нет». Подбор наиболее эффективного стиля осуществляется на основе «дерева решений».

Рисунок - Дерево решений Врума — Яго

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Адаптивность поведения руководителя, обусловленная необходимостью учета ситуации, является составляющей профессионализма менеджера. Оценка условий, в которых принимается решение, должна быть свободной от стереотипов, предвзятости, неоправданных проявлений личных предпочтений.

Дата добавления: 2014-01-06