КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Тема 3. Организация управления проектом
Частным видом проектной структуры управления является иновационно - производственная. Командно-проектная структура управления - возникает при большой загрузке управленческого персонала текущей оперативной работой, применяется при постоянно обновляющейся номенклатуре продукции. Эта структура управления предусматривает чёткое разделение руководства оперативной работой и инновационными технологиями на производстве. Персонал предприятия делится на следующие основные категории: - по основному месту работы; - по категории; - по имущественным отношениям; - по степени участия в производственной деятельности. В зависимости от места работы персонал делится на: - состоящих в штате; - работающие по совместительству. По категории персонал делится на: - служащих; - рабочих. По имущественным отношениям персонал делится на: - собственников; - наёмных работников. По степени участия в производственной деятельности персонал делится на: - непроизводственный - производственный. К задачам текущего управления относятся непрерывность и синхронность выполнения производственных задач, направленных на выполнение текущего задания. К текущему управлению относят: - управление персоналом; - управление коммерческой деятельностью; - управление финансовой деятельностью; - управление инвестиционной деятельностью. К стратегическому управлению относят: - управление экономическим ростом предприятия; -повышение его доли на рынке; - повышение конкурентоспособности предприятия.лек3 1. Организационная система управления проектом 2. Функции управления проектом 3. Организационно-динамические структуры управления проектом
4. Участие управляющей компании в управлении проектом 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Под организацией чего-либо понимается упорядочение, взаимное расположение отдельных частей и превращение их в нечто целое. Организация управления проектом – это соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования. Основными элементами организационной системы управления проектом являются (рис. 2): · модель функций управления проектом; · модель обязанностей и ответственности; · модель управленческого процесса; · модель реализации проекта.
Принципиальная схема организационной системы управления проектом
Рис. 2
Модель реализации проекта (блок 4) имеет вид сетевой матрицы и содержит строго определенный состав работ по конкретным производственным заданиям. Часть этих работ, нуждающихся в управлении, в виде производственных задач поступают на вход модели функций управления проектом (блок 1). В блоке 1 для каждой производственной задачи определяются необходимые управленческие задачи. Эти задачи составляют первую и основную часть содержания управления проектом. Вторую, дополнительную часть составляют управленческие задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но являются необходимыми для общества, например социальные и экологические задачи. Все управленческие задачи распределяются между структурными подразделениями проекта. Это распределение закрепляется в матрице размещения управленческих задач и структуре управления проектом. Блок 2 представляет собой модель разделения обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом. Формирование этой модели происходит с учетом различных нормативных актов. На выходе модели – матрица разделения административных задач управления (РАЗУ), которая используется для проектирования организационных структур проекта.
Блок 3 – модель управленческого процесса. В отличии от блоков 1 и 2, являющихся статическими, этот блок – динамический. Он сбалансирован по времени с другим динамическим блоком – блоком 4. Результатом работы этого блока являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в другой форме. Сбалансированность всех блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.
2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Организация управления проектом осуществляется в строгом соответствии с его целями. Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как: · конкретность (с четкой формулировкой результатов); · обозримость (краткосрочность, долгосрочность); · реальность (достижимость); · взаимосвязанность (одна не противоречит другой); · эффективность (результативность и прибыльность). Достижение целей проекта осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом. Различают базовые и интегрирующие функции управления проектом. 1. Базовые функции: · управление предметной областью проекта; · управление качеством проекта; · управление временными ресурсами; · управление стоимостью. 2. Интегрирующие функции: · управление персоналом проекта; · управление коммуникациями; · управление контрактами; · управление риском. Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности: · Планирование – определение порядка выполнения работ для получения оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. По сути, планирование позволяет получить ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда? · Организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели, т. е. получение ответа на вопрос, как сделать? · Координация – согласование совместного труда участников планируемого процесса. · Мотивация – создание таких стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
· Контроль – прогнозирование отклонений в осуществлении планируемого процесса и их своевременное предупреждение. Эффективное управление проектом предполагает: · соответствие функций управления целям и задачам проекта; · комплексную реализацию функций управления по видам деятельности; · состыковку функций, если они выполняются различными исполнителями; · распределение функций между исполнителями с учетом равной напряженности труда; · разработку процедуры выполнения каждой функции управления с целью упрощения и совершенствования ее технологии. 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ДИНАМИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Каждый проект в своем развитии проходит различные фазы, этапы и стадии жизненного цикла. При этом состав и объем работ по его управлению постоянно меняется. Это приводит к непрерывному изменению элементов в организационной структуре управления проектом. Поэтому очень важно при проектировании организационной структуры предусмотреть необходимые меры для обеспечения ее стабильности и долговечности в условиях динамического развития проекта. Проектирование организационно-динамических структур опирается на следующие принцип. · Единство распоряжений, исключающее двойное подчинение и противоречивые указания. · Разграничение линейного и функционального руководства. Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная – оказывать помощь в этом через предоставление необходимой информации и рекомендации. · Управляемость. Необходимо определить, сколько подчиненных может иметь каждый руководитель. Их число зависит от количества связей между руководителем и подчиненными и между самими подчиненными. · Минимальность числа уровней управления. Чем меньше уровней управления в структуре, тем более гибко и оперативно она реагирует на дестабилизирующие воздействия. · Рациональное сочетание централизации и децентрализации управления. Децентрализация способствует активность низовых звеньев управления, а централизация создает условия эффективного использования информационных технологий в области управления. Децентрализация делает процесс принятия и реализации управленческих решений более оперативным и гибким, централизация – наоборот.
Для осуществления непрерывного процесса формирования структуры управления проектом в его команде должна быть выделена группа проектировщиков. Ее задача – заблаговременно осуществлять все работы по изменению действующей организационной структуры в зависимости от стадий проекта и других факторов. Наибольшее влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. В зависимости от распределения функций управления проектом различают следующие организационно-динамические структуры. · Линейные структуры (рис. 3а). Они предполагают, что управляющие воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению проектом.
· Функциональные структуры (рис. 3б). При функциональном построении структур упор делается на разделение работы, а управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких лиц, каждое из которых контролирует состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При таком подходе необходимо заранее распределять все функции управления между подразделениями проекта. · Линейно-функциональные структуры (рис. 3в). В этом случае руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство персоналом и подразделениями. Функциональные руководители отвечают за обслуживание подразделений, оказание помощи линейным руководителям, выработку рекомендаций, планов, контроль реализации решений линейных руководителей. В настоящее время при построении динамических структур широко используется программно-целевой механизм, который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижение конечной цели. При этом не создаются новые подразделения проекта, что обусловливает высокую динамичность таких структур, возможность легко перестраиваться без отрицательных последствий, отсутствие осложнений при работе с кадрами. Все программно-целевые структуры управления можно разделить на три вида: · Централизованные структуры (рис 4а).
В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение проектных работ линейных руководителей и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. · Координационные структуры (рис 4б). Они характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие при выполнении проектных работ, совместное принятие решений и контроль их реализации. Такие органы действуют от имени одного из руководителей проекта, но непосредственными правами распорядительства не обладают. · Матричные структуры (рис 4в). В их основе лежит особый механизм взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем управления. Он предполагает обязательное выделение лица или органа, полностью отвечающего за достижение цели проекта и наделенного руководителем организации соответствующими правами. Кроме того, отдельные руководители низшего уровня в подсистеме программно-целевого управления назначаются ответственными исполнителями. Матричная структура обладает существенными преимуществами перед другими видам программно-целевых структур: · сокращает длину горизонтальных связей; · сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения; · ускоряет принятие решений; · способствует повышению ответственности за их выполнение. 4. УЧАСТИЕ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ При разработке и реализации проекта целесообразно включение в систему управления проектом специальной организации – управляющей компании. Это позволяет заказчику проекта сосредоточиться на стратегических задачах управления, передав основные функции управления профессиональным менеджерам. Результатом деятельности управляющей компании является комплекс управленческих решений и действий, охватывающих весь жизненный цикл проекта. Взаимоотношения заказчика и управляющей компании определяются соответствующим договором. В зависимости от содержания и масштаба проекта, а также принятой заказчиком системы управления проектом, управляющая компания может выполнять различные работы и услуги на основании следующих договоров.
Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 495; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |