Тема 5. Формирование и развитие команды проекта

1. Понятие команды проекта, ее состав

2. Стадии жизненного цикла команды проекта

3. Управление развитием и деятельностью команды проекта

1. ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА, ЕЕ СОСТАВ

Для управления проектом на период его осуществления создается специальная организационная структура – команда.

Команда проекта – это группа специалистов высокой квалификации, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

Реализация проекта занимает много времени, сопряжена с риском и сопровождается постоянными изменениями. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности. Команда должна быть способна решать принципиально новые задачи и быстро реагировать на меняющиеся условия реализации проекта.

Команда создается руководителем проекта – юридическим лицом, которому заказчик делегирует свои полномочия по управлению проектом. При этом учитываются следующие требования к составу команды проекта:

· соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

· возможность эффективной групповой работы по управлению проектом;

· психологическая совместимость членов команды и наличие активной стимулирующей "внутрипроектной" культуры;

· возможность внутригруппового общения и выработки оптимальных групповых решений в ходе проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, который осуществляет общее руководство проекта, контролирует его основные параметры и координирует работу членов команды.

Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое число членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

Для осуществления вспомогательных функций и обеспечения работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

Основу команды составляют постоянные члены, возглавляющие функциональные отделы команды. Например, при реализации проекта в области строительства – это главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель службы контрактов, руководитель строительства и др.

В состав команды входят также привлекаемые члены. Они принимают участие в разработке и реализации проекта на отдельных стадиях его жизненного цикла.

Состав команды и обязанности ее участников зависят от принятой организационной структуры управления проектом.

При матричной структуре функциональные отделы в команде не образовываются. Вместо этого менеджер проекта имеет полномочия привлекать любых специалистов из существующих организационных подразделений по согласованию с их руководителями.

При проектной структуре команда создается на длительное время, имеет в своем составе необходимые функциональные отделы и комплектуется специалистами без двойственного подчинения.

2. СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором принято выделять пять стадий:

· формирование;

· срабатываемость;

· функционирование;

· реорганизация;

· расформирование.

Дадим краткую характеристику каждой из этих стадий.

· Формирование команды проекта.

На этой стадии члены команды знакомятся друг с другом и с проектом. Формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути их решения.

· Срабатываемость членов команды (психологическая напряженность).

Стадия характеризуется повышенной конфликтностью из-за различий характеров специалистов, методов и подходов к решению задач. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формируются неформальные группы, определяются роли отдельных работников, устанавливается психологический климат, формируется организационная субкультура команды.

· Функционирование команды.

Это нормальная рабочая стадия, самая продолжительная из всех стадий. Команда фактически сформирована. Отдельные детали взаимоотношений уточняются по ходу выполнения задач. Максимально раскрываются индивидуальные творческие способности членов команды. Конфликты и споры возникают, но имеет конструктивный характер.

· Реорганизация команды.

Стадия возникает при изменениях в количественном или качественном составе команды, вызванных изменениями в самом проекте или в системе управления им, завершением отдельных стадий проекта, изменением участников проекта и т. п. При этом новые члены команды адаптируются к уже существующим в команде взаимоотношениям. Если же происходит существенное обновление команды, то члены команды в ускоренном порядке проходят все предыдущие стадии.

· Расформирование команды.

При завершении отдельных стадий проекта могут расформировываться отдельные подразделения команды, а при завершении проекта в целом расформировывается вся команда. При матричной структуре члены команды возвращаются к своим обязанностям по основному месту работы, а при проектной структуре – приступают к работе над новым проектом, а при его отсутствии трудоустраиваются самостоятельно.

3. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМАНДЫ

Управление развитием и деятельностью команды начинается с отбора членов команды. Состав команды подбирается таким образом, чтобы совместная работа ее участников давала синергический эффект. Это значит, что результат совместной работы должен превышать простую сумму результатов работы каждого члена команды в отдельности. Для этого необходимо наличие у соискателей следующих качеств:

· умение работать в группе;

· самостоятельность, предприимчивость;

· желание брать ответственность за принимаемые решения;

· умение принимать рискованные решения и работать в условиях неопределенности;

· коммуникабельность, стрессоустойчивость;

· низкий уровень конфликтности;

· соответствие личных ценностных установок целям проекта.

При проектной структуре отбор руководителей функциональных отделов команды осуществляет менеджер проекта. Затем функциональные менеджеры отбирают специалистов в свои подразделения.

При матричной структуре отбор специалистов осуществляется по согласованию с руководителями подразделений, в которых они работают постоянно.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности можно сопоставлять результаты тестирования с результатами личной беседы.

Еще до отбора членов команды, когда уже определена ее структура и назначен менеджер проекта, начинается планирование деятельности команды. Первым этапом этой работы является кадровое планирование – определение количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Далее к процессу планирования подключаются все члены команды. Каждый из них должен иметь свой план работы, привязанный к общему плану разработки и реализации проекта.

При планировании необходимо учитывать один из принципов командной работы – распределение между членами команды обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей вместо жесткого закрепления выполняемых функций. Это предполагает уход при планировании от детального разделения труда, поскольку деятельность отдельных подразделений команды осуществляется путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Такой подход позволяет гибко реагировать на изменения в проекте.

Другой важной составляющей управления деятельностью команды является организация ее работы. Для эффективной организации работы команды необходимы:

· четкое распределение ролей и обязанностей;

· осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

· учет личностных и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

· внимание менеджеров как к достижению целей проекта, так и к установлению дружественной рабочей атмосферы в команде.

Организация работы команды на различных стадиях ее жизненного цикла имеет свои особенности.

Так, на стадии функционирования основными организационными задачами менеджера проекта являются:

· рациональное распределение функций между специалистами и отделами;

· обеспечение соответствия личных возможностей и способностей специалистов содержанию выполняемых ими работ;

· соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников, дополняющих друг друга по своим знаниям и навыкам;

· поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки;

· создание действенной системы мотивации;

· развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.

На стадии реорганизации задача менеджера заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, определении их функций, обязанностей, прав и ответственности.

При реформировании команды менеджеру следует проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству членов команды, предоставлять им объективные рекомендации с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Ответственность за работу команды всегда лежит на менеджере проекта, но при этом он может и должен делегировать часть своих полномочий по принятию решений функциональным менеджерам и отдельным специалистам. Это обеспечит развитие и реализацию творческих способностей членов команды и тем самым повысит качество управления проектом.

Изменения, неизбежные в любом проекте, ведут к изменению задач команды проекта и корректировке ее деятельности. В этом случае на первый план выходят контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений, выполняемые менеджером проекта. При этом функции контроля в команде делегируются менеджером проекта вниз – на уровень отдельного специалиста, превращаясь тем самым в самоконтроль. Это возможно благодаря высокому уровню сознательности, дисциплины и ответственности отбираемых в команду работников.

Периодически, по мере достижения поставленных целей должна производиться диагностическая оценка деятельности команды с целью определения ее эффективности. Ориентируясь на степень достижения промежуточных результатов проекта, менеджер проекта при необходимости корректирует деятельность команды, определяя круг текущих и перспективных задач. Кроме того, возможна самооценка команды проекта посредством тестирования ее членов.

· коммуникабельность, стрессоустойчивость;

· низкий уровень конфликтности;

· соответствие личных ценностных установок целям проекта.

При проектной структуре отбор руководителей функциональных отделов команды осуществляет менеджер проекта. Затем функциональные менеджеры отбирают специалистов в свои подразделения.

При матричной структуре отбор специалистов осуществляется по согласованию с руководителями подразделений, в которых они работают постоянно.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности можно сопоставлять результаты тестирования с результатами личной беседы.

Еще до отбора членов команды, когда уже определена ее структура и назначен менеджер проекта, начинается планирование деятельности команды. Первым этапом этой работы является кадровое планирование – определение количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Далее к процессу планирования подключаются все члены команды. Каждый из них должен иметь свой план работы, привязанный к общему плану разработки и реализации проекта.

При планировании необходимо учитывать один из принципов командной работы – распределение между членами команды обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей вместо жесткого закрепления выполняемых функций. Это предполагает уход при планировании от детального разделения труда, поскольку деятельность отдельных подразделений команды осуществляется путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Такой подход позволяет гибко реагировать на изменения в проекте.

Другой важной составляющей управления деятельностью команды является организация ее работы. Для эффективной организации работы команды необходимы:

· четкое распределение ролей и обязанностей;

· осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

· учет личностных и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

· внимание менеджеров как к достижению целей проекта, так и к установлению дружественной рабочей атмосферы в команде.

Организация работы команды на различных стадиях ее жизненного цикла имеет свои особенности.

Так, на стадии функционирования основными организационными задачами менеджера проекта являются:

· рациональное распределение функций между специалистами и отделами;

· обеспечение соответствия личных возможностей и способностей специалистов содержанию выполняемых ими работ;

· соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников, дополняющих друг друга по своим знаниям и навыкам;

· поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки;

· создание действенной системы мотивации;

· развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.

На стадии реорганизации задача менеджера заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, определении их функций, обязанностей, прав и ответственности.

При реформировании команды менеджеру следует проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству членов команды, предоставлять им объективные рекомендации с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Ответственность за работу команды всегда лежит на менеджере проекта, но при этом он может и должен делегировать часть своих полномочий по принятию решений функциональным менеджерам и отдельным специалистам. Это обеспечит развитие и реализацию творческих способностей членов команды и тем самым повысит качество управления проектом.

Изменения, неизбежные в любом проекте, ведут к изменению задач команды проекта и корректировке ее деятельности. В этом случае на первый план выходят контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений, выполняемые менеджером проекта. При этом функции контроля в команде делегируются менеджером проекта вниз – на уровень отдельного специалиста, превращаясь тем самым в самоконтроль. Это возможно благодаря высокому уровню сознательности, дисциплины и ответственности отбираемых в команду работников.

Периодически, по мере достижения поставленных целей должна производиться диагностическая оценка деятельности команды с целью определения ее эффективности. Ориентируясь на степень достижения промежуточных результатов проекта, менеджер проекта при необходимости корректирует деятельность команды, определяя круг текущих и перспективных задач. Кроме того, возможна самооценка команды проекта посредством тестирования ее членов.

Дата добавления: 2014-01-07