Конфликты в менеджменте

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Менеджеру, как и любому человеку, необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении и умение находить достойный выход из них. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

Конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон.

Конфликт = субъекты + объект + конфликтная ситуация + инцидент

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

Инцидент – это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Типы конфликтов

Функциональные (конструктивные) конфликты способствуют принятию обоснован­ных решений и развитию взаимоотношений.

Дисфункциональные (деструк­тивные) конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и при­нятию решений.

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворени­ем определенных требований участников или несправед­ливым, по мнению одной или обеих сторон, распределе­нием между ними преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью от­крытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодей­ствие становится здесь не средством достижения конкрет­ного результата, а самоцелью.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по кон­структивному руслу.

Причины профессиональных конфликтов

Выделяют на два вида конфликтной ситуации: остроконфликтная и провоцирующая.

Остроконфликтную ситуацию характеризует скоротечное возникновение или проявление конфликта, высокий накал эмоций и чувств. Причины могут быть спонтанными, ситуативными, неосознаваемыми.

Провоцирующая ситуация проявляет себя в явной или скрытой форме, присутствуют попытки компрометации кого-либо, искусственно создаваемые трудности. Причины могут быть осознаны, коварны, глубоко проработаны.

Рассмотрим типы конфликтов по степени вовлеченности людей в конфликт

Внутриличностный конфликт

Это тип конфликта отличается от других типов конфликтов.

Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: пот­ребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта самый распространенный.

Многие считают, что единствен­ной его причиной является несходство характеров. Дей­ствительно, встречаются люди, которым непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ пока­зывает, что в основе таких конфликтов, как правило, ле­жат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производ­ственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д.

Конфликт между личностью и группой

Неформальные группы, существующие на предприятии, устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступ­ление от принятых норм группа рассматривает как нега­тивное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем.

Один из примеров конфликтной ситуации делового общения – силовое давление подчиненных.

Характерные приемы «силового давления» подчиненных:

· постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации.

· стремятся, во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто не доволен руководителем.

· угрожают жалобой вышестоящему начальнику.

· обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует и пр.

Контрприемы против «силового давления»:

· найти причину, главный мотив и цель, которую преследует сотрудник.

· всякие элементы «силового давления» предавать гласности и пресекать их изначально, лишив сотрудника возможности сколотить «оппозицию»; доказать коллективу делами и конструктивной критикой, что вы правы.

Межгрупповой конфликт

Организация состоит из мно­жества формальных и неформальных групп, между кото­рыми могут возникать конфликты. Например, между ру­ководством и исполнителями, между подразделениями, между неформальными группами и пр.

Частым примером межгруппового кон­фликта служат разногласия между высшим и более низ­ким уровнями управления.

Межгрупповые конфликты сопровождаются:

· проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены груп­пы воспринимают других людей не как индивидуумов, а как членов другой группы, которой приписывается негативное пове­дение;

· социальное межгрупповое сравнение, в ходе этого сравнения более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отри­цательную оценку Причины конфликтов

Основные причины конфликтов между менеджером и подчиненным заключаются, как правило, в завышении или занижении оценок.

Завышение оценок

1. Ошибка вследствие дружеского расположения.

2. Ошибка вследствие добродушия.

3. Ошибка вследствие высокой репутации.

Занижение оценок

1. Ошибка вследствие личной антипатии.

2. Ошибка вследствие оценочной инерции.

3. Ошибка заниженной значимости выполненной работы.

4. Ошибка вследствие завышенных требований.

Существуют различные стили, определяющие стратегию поведения в конфликтной ситуации

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов: в более благоприятной обстановке можете вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль компромисса – суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же.

Стиль уклонения (игнорирование) – реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль конкуренции или соперничества – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение:

1 – обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

2 – чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3 – должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле.

Прогнозирование и предупреждение конфликтов

Конфликт = субъект + объект + конфликтная ситуация + инцидент

Для того чтобы прогнозировать конфликтную ситуацию, нужно уметь определять:

1. Кто потенциальные участники возможной конфликтной ситуации и способны ли они спровоцировать инцидент?

2. Имеется ли проблема (объект)?

3. Назревает ли и в каком направлении развивается конфликтная ситуация по разрешению проблемы?

4. Какова вероятность возникновения инцидента?

Для предупреждения конфликта необходимо использовать следующие меры воздействия на ситуацию:

1. Предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях.

2. Здоровый нравственно-психологический климат.

3. Значимость личного примера руководителя.

4. Уважение достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента.

5. Устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника и пр.

Этапы разрешения конфликтных ситуаций

1. Установить действительных участников конфликтной ситуации.

2. Изучить мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта.

3. Изучить существовавшие ранее до конфликтов ситуации межличностные отношения участников конфликта.

4. Определить истинную причину возникновения конфликта.

5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта.

6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.

7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации.

Приемы управленческого общения

Во избежание конфликта в отношениях с подчиненными, необходимо знать основные приемы управленческого общения:

1. Создание взаимопонимания с подчиненными

Для того чтобы добиться выполнения распоряжения нужно:

- понимание;

- взаимопонимание, т. е. соглашение и желание выполнять

Для понимания необходимо:

· соблюдение профессионального языка;

· пояснять место и значение распоряжения в общей сумме деятельности (для лучшего понимания задания);

· соблюдать логическую последовательность в изложении, следить за вниманием подчиненного;

· не выражать отрицательных эмоций (крик, угроза, раздражение) - это блокирует сознание.

Для взаимопонимания нужно:

· показать, что это в интересах подчиненного хорошо выполнить это поручение;

· добиваться симпатии подчиненного с начала своего появления в организации (первое впечатление самое лучшее).

2. Наказание подчиненных.

Наказание подчиненного нужно проводить наедине, а не на глазах у других подчиненных. При этом вы должны быть уверены в своей правоте.

При наказании нужно решать 2 задачи:

- желательно, чтобы подчиненный согласился с оценкой поступка и с наказанием;

- чтобы у подчиненного не сложилось нежелание работать.

Процедура наказания:

1. сначала не должно идти речи о наказании – т. к. подчиненный заранее готовит аргументу в защиту, может вступить в перепалку, начать оправдываться, что может заблокировать его восприятие.

2. разбор проступка, его оценка и наказание. Нужно мысленно оценить проступок, а не личные качества человек. Необходимо стараться не обвинять человека.

3. сформулировать новое задание, которое:

- акцентирует чувства и мысли не на переживаниях, а на задании;

- может послужить реабилитацией человека.

Дата добавления: 2014-01-07