Хороший организатор – это не тот, кто хорошо работает сам, а тот, у кого хорошо работаю подчиненные

Задача руководителя уметь находить людей, способных выполнять определенную работу и уметь их проверять.

Для достижения высоких показателей в работе коллектива, современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых выделяются 4 группы:

1. Способности по формированию коллектива

2. Исполнение роли лидера коллектива

3. Умение повышать уровень развития коллектива

4. Способности преодоления трудностей, препятствующих работе коллектива.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановке и кадров на различных должностях.

В решении данной задачи большая роль принадлежит умению руководителя учитывать индивидуальные особенности и интересы, и психологию людей, при организации их совместного труда.

Различают два вида психологической совместимости людей:

v Психофизиологическая совместимость

v Социально-психологическая совместимость

По мере развития коллектив проходит ряд стадий:

1. Притирка людей - роль руководителя в сплочении персонала

2. В ходе конкурентной борьбы за лидерство в коллективе, возникают разного рода группировки – задача руководителя в скорейшем преодолении данного этапа

3. Экспериментирование – характерен поиском новых методов работы – задача руководителя реализовать накопленную энергию

4. Рост эффективности – возникающие проблемы рассматриваются реалистически и решаются творчески

5. Этап зрелости – коллектив демонстрирует стабильные отношения, складываются не формальные отношения, разногласия быстро устраняются.

Задача руководителя на всем пути формирования коллектива состоит в том, чтобы помочь коллективу успешно пройти все стадии формирования и достичь того состояния, при котором наиболее полно раскроется потенциал работников.

Что препятствует эффективной работе коллектива:

1. Не пригодность руководителя

2. Не квалифицированные сотрудники

3. Не конструктивный климат

4. Не четкость целей

5. Низкие результаты работы

6. Не эффективность методов работы

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации

8. Не достаточный профессионализм и культура сотрудников

9. Низкие творческие способности персонала

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами

Тема.7 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Организационные преобразования бывают:

ü Поверхностные

ü Коренные

И включают в себя изменения структуры организации методы управления, культуры, стиля руководства и модель стимулирования.

Причины организационных преобразований могут носить объективный (независящий от людей – воздействие внешней среды) и субъективный (зависящий от человека – развитие личности работника) характер.

Цели организационных преобразований

· Совершенствование

· Повышение инвестиционной привлекательности

· Изменение основных направлений деятельности

· Преодоление внутренних разногласий

· Обеспечение единства организационного комплекса

· Экономия затрат

Преобразования управления бывают:

v По степени интенсивности:

o Эволюционные – происходят по степенно

o Революционные – результат эволюционных изменений

v По глубине:

o Радикальные

o Поверхностные

v По целям:

o Тактические

o Стратегические

v По характеру:

o Разовые

o Ступенчатые

v По способу осуществления:

o Принудительные

o Адаптивные

o Путем проб и ошибок

o Смешанные

v По содержанию:

o Технологические

o Организационные

o Экономические

o Пропагандистско-воспитательные

Предпосылки преобразований системы управления:

1. Материальные –

a. наличие необходимых ресурсов

2. Социально-психологические –

a. понимание необходимости членами организации

b. Благоприятный морально-психологический климат

c. Формирование новой системы ценностей.

d. Готовность персонала

e. Отношение к людям, как к главной творческой силе

3. Организационные –

a. Четкие цели и стратегии

b. Эффективная система мотивации

c. Борьба с бюрократизмом

4. Информационные -

a. Формирование надежных коммуникационных каналов

5. Личностные –

a. Вовлечение максимального числа людей

b. Обучение персонала

c. Гарантии занятости

d. Избавление от противников

e. Учет ожиданий работника

f. Формирование критической массы сторонников

g. Наличие сильного лидера.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ОБЪЕКТЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПАРАДИГМЫ.

1 этап - размораживание парадигмы:

Критика существующего положения дела

Широкое информирование о целях и путях

Обсуждение новой концепции организации

Формирование готовности к изменениям

Формирование плана преобразований

2 этап - преобразование

3 этап – замораживание:

Административное закрепление результатов преобразования в структуре управления (в регламентах, в списках подчиненных)

Объектами преобразования выступает:

1. Структура управления

2. МТБ – материально-техническая база

3. Технология деятельности

Реструктуризация – это изменение структуры:

1. Организации

2. Собственности

3. Персонала

4. Капитала – все то, что приводит к получению прибавочной стоимости

5. Системы управления

6. Источников и распределение финансовых ресурсов.

Подходы к осуществлению преобразований организационной структуры:

1. Технократический – целенаправленные, последовательные, малозаметные изменения – снижает сопротивляемость коллектива.

2. Рыночный – стихийная подстройка организации к новым условиям – рост сопротивления коллектива и конфликты

3. Стратегический – развитие демократических форм правления преобразованиями с участием максимального числа работников – формирование заинтересованности.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Экономические

Политические

Организационные

Личностные

Социальные

Дата добавления: 2014-01-07