Формальное и неформальное управление

Данная проблема тесно связана с вопросом о стилях управления.
Так, автократичный стиль управления использует в основном рычаги
и методы формального управления, либеральный предполагает наличие неформальной группы. Использование формального и неформального типов управления, как и стилей, зависит от многих факто-
ров. Среди них можно выделить следующие:

• личность руководителя;
• качество персонала;
• социально-экономическая обстановка;
• психологический климат;
• стиль управления;
• интересы, ценности, мотивы участников проекта;
• жизненный цикл проекта, динамика его развития.

Деление специфики управления на формальное и неформальное
имеет достаточно условный характер. Даже формальное управление в
этои сфере в какой-то мере демократично. Причин для этого множество. Одной из основных является необходимость учета фактора
творческой свободы исполнителя, без чего невозможен коммерческий успех проекта. Опыт показывает, что отсутствие свободы в творческом
плане приводит к превращению исполнителей в марионеток, лишенных
личностного начала, которые вряд ли смогут привлечь внимание
аудитории аудитории.

В связи с этим в практике управления творческим коллективом обычно применяется не-
формальный тип управления. При этом исполнитель изначально рассматривается как личность, свободная в своих проявлениях, а не как механический объект управления.

Рассмотрим, чем же отличаются формальное и неформальное управление
, представив сравнительную характеристику обоих типов
управления, а также свойственным им методам и механизмам воз-
действия.

При формальном виде управления действует жесткий регламент, для которого
характерны официальные правила и условия взаимодействия членов
группы. Основными отличительными признаками его являются делегирование полномочий, функций и ответственности, безличность от-
ношений, которые складываются путем договоренностей отдельных
участников, целью деятельности каждого является достижение постав-
ленных высшей структурой коммерческих задач наиболее рациональным путем.
В зависимости
от индивидуальной значимости каждого участника проекта происходит распределение подзадач. Таким образом, для
того чтобы достичь основной цели, поставленной высшей структурой,
работает целый коллектив работников различных профессий.

Формальное управление, как правило, предполагает образование коммер-
ческого проекта с автократичным стилем управления. По отношению к
участникам проекта группа формальная выступает внешней оболочкой и
не зависит от воли, желаний, эмоций. Поэтому для нее характерны:

• четкое предписание должностных обязанностей, функций;
• определенный режим выполнения задач (график работы, гастрольная и концертная деятельность);
• опора на формально действующие, утвержденные организационные положения, использование административных рычагов воздействия – приказ, распоряжение, требование (здесь в основном действуют условия оговоренные в контракте, в сочетании с материальными стимулами);
• контроль исполнения по установленным критериям оценки работы;
• предпочтение активизации и стимулирования в системе мотивации персонала (такой вид мотивации как воодушевление здесь не может быть применен);
• установление официальных отношений в коммуникациях;
• предпочтение должностного авторитета личному.

Какие механизмы применяет руководитель при формальной форме управления? Любой механизм управления, как совокупность правил
взаимодействия, комплекс средств воздействия, использующихся в
управлении, обычно формируется в соответствии с определенными
принципами и целями, подходами и приоритетами. В зависимости от
господствующего типа управления складывается и комплекс механизмов воздействия на персонал с целью выполнения задач организации.

Из пяти разновидностей управления персоналом в формальной
группе наиболее действенными оказываются:

• сотрудничество;
• противоборство;
• компромисс.

Применение того или иного способа взаимодействия зависит от
многих факторов и, прежде всего, личности руководителя. Наиболее
экономически оправданным оказывается сотрудничество, основанное на компромиссе.

Формальные и неформальные управление различается и по методу,
который подразумевает способ воздействия, характер
взаимоотношений, специфику контроля и др. формальный тип
управления предполагает экономические и организационные методы
управления, которые относятся к категории прямого воздействия.

Экономические методы подразумевают использование материальных стимулов, где основными являются система выплаты заработной платы, гонорара, премирования и т.п. Данная система, прежде всего, учитывает результат деятельности участников проекта. Стремясь к достижению цели получения соответствующих выплат, участник процесса преследует и цели проекта, которые устанавливаются руководителем.

Следует отметить, что в сфере реализации творческих проектов, все очень сильно зависти от факторов, не поддающихся какому либо учету и объяснению, и поэтому руководители подобного рода проектов, как правило, используют плавающую оплату труда (% от дохода) каждого участника творческой команды, либо применяют ставки, которые устанавливаются в результате личных договоренностей и наработанных связей. Главным образом, это обусловлено стремлением как можно сильнее понизить риск потерь и уменьшить издержки.

Организационные методы управления основываются на условиях контракта, заключаемого с исполнителями и другими работниками. Это методы прямого воздействия, носящие административный характер. Они основаны на личной ответственности, власти, мотивировании.

В практике управления творческим проектом активно используется гласный (условия контракта, внутрифирменные стандарты и правила и др.) и негласный (сложившиеся взаимоотношения) регламент взаимодействия.

Для неформальной группы (под группой здесь имеется в виду не только центральные звенья «руководитель» и «исполнитель», но и партнеры) характерны более свободные взаимоотношения участников. Такие группы предполагают неофициальные коммуникации, либерально-демократический стиль управления и формируются при раскрутке самообразовавшихся коллективов (альтернативные виды искусства).

Этот тип организации отношений среди участников команды, партнеров, коллег, который характеризуется относительной независимостью от высших структур, косвенно преследующих коммерческую цель, и неформальным контролем, основанным на слоившихся взаимоотношениях. Это так называемая группа по интересам. Смысл этого определения заключается в том, что стержнем подобной команды являются человеческие отношения (дружба, эмоциональное сходство, общие интересы и т.д.). Изначально такая общность людей не преследует явные экономические цели, а стремится к самореализации. Существенную роль при ее образовании играет ситуация. –

Таким образом, для
неформального типа управления характерен акцент на
личность и инициативность участников.

Признаками неформального управления являются:

• наличие традиций, авторитета, уважения как факторов сплочения коллектива;
• относительная закрытость для социума;
• опора на человеческие неформальные отношения;
• учет общественного мнения внутри группы;
• психологическая расположенность, заинтересованность, сис-
  тема индивидуальных или коллективных ценностей, лидерст-
  во и т.д.

Отличаются и механизмы управления персоналом в такой
группе. При взаимодействии с участниками проекта в основном
используется:

• уступничество;
• компромисс;
• уклонение.

Что касается методов управления, то используются преимущественно социально-психологические методы управления, относящиеся к косвенному регулированию. Среди них можно выделить
убеждение, внушение, установление межличностных коммуникаций, моральное поощрение, личный пример, создание и поддержание морального климата в коллективе и т.д. Основную роль в
этом регулировании играет авторитет, престиж руководителя, хариз-
ма, неформальные отношения, общие интересы, цели, привычки,
образ жизни.

Конечно, имеют место и организационные рычаги воздействия,
которые выражаются не инструктажем как в официальной группе, а в
форме рекомендации или совета. Роль экономических стимулов достаточно специфична: если в формальной группе они играют значительную роль в общей системе мотивирования, то здесь особо не акцентируются, а действуют сами собой.

При рассмотрении вопросов формального и неформального
управления, с учетом всех действующих на формирование того или
иного типа управления факторов, условий среды, практического
опыта, становится очевидным, что руководитель должен быть формаль-
ным лидером с партнерами и творческой группой и неформальным в
отношениях с исполнителями.

Таким образом, в каждой конкретной ситуации, с каждым участником творческого проекта важной проблемой управления является по-
иск оптимального сочетания формального и неформального
управления.

В случае преувеличения формального управления возникают искаженные формы управления — бюрократизм, механизация.

Преувеличение неформального управления порождает протекционизм, безответственность и конфликтность, что также неэффективно для реализации проекта.

Поэтому основной задачей руководителя в системе управления яв-
ляется сочетание неформального и формального управления в целях повышения творческого и коммерческого потенциала своего проек-
та. Основными условиями достижения этой цели являются:

• ориентированность на цели проекта (стремление к созданию

массового либо высокохудожественного продукта);

• учет рыночной ситуации;
• организационная культура (совместимость, корпоративность

персонала, участников проекта);

• внутренняя целостность (непосредственные исполнители проекта должны восприниматся потребителем не как отдельне единицы, а как единое целое);
• участие руководителя в организации (эффективная коммуника-
  ция, специальное обучение, дипломатичность);
• наличие мотивированных и квалифицированных специалистов (знание бизнеса, профессиональные знания, лидерство, новые методы управления).

Важные для руководителя проблемы, связанные с выбором стиля руководства и применения определенного типа управления в процессе управления творческим проектом, определяют такой значимый управленческий процесс как мотивирование.

Для того, чтобы проект прожил достаточно большой срок необходимо создать ситуацию, которая позволит заитересовать, заставить, спровоцировать или воодушевить участников проекта на выполнение определенных задач. Любой процесс деятельности, даже творческий, должен быть мотивирован. Необходимое автору вдохновение и муза могут прийти в любой момент, если он того действительно захочет.

Во-вторых, существуют различные виды воздействия на поведение человека (активизация, стимулирование, мотивация, воодушевление), отличающихся способами устранения желания, удовлетворения потребностей. Естественно, каждый из них специфичен и свое-
образен.

В процессе взаимодействия с другими участниками проекта каждый из членов коллектива определяет для себяпути удовлетворения своих потребностей, реализации желаний. Здесь важная роль принадлежит руководителю, который должен вовремя поставить задачи, разработать тактику и стратегию их выполнения,обрисовать перспективы вознаграждения и заинтересовать персонал, т.е. каждый участник проекта, выполняя задачи, поставленные высшим руководством, должен быть лично заинтересован в их достижении, так как именно в этом он видит реализацию своих собственных целей.

Процесс воздействия на поведение характеризуется целью побудить человека на опреденные действия. В научных исследованиях по менеджменту выделяется четыре основных вида воздействия – мотивация, стимулирование, активизация и воодушевление.

В осонве мотивации лежат интересы человека или группы, знание которых являются ключом для руководителя к деятельной активности человека. Необходимым ядром мотивации является мотив. Под мотивом понимают активизацию человеческого поведения, базирующуюся на субъективных ощущениях недостатков или личных интересов.

Мотив – это внутреннее проявление человеческой личности и каждый человек имеет свои мотивы к работе в проекте. Приоритеты и ценности могут быть самыми разнообразными, но их формирование зависит от потребностей человека. В сфере отношений, складывающихся в процессе продвижения проекта, важную роль играет потребность в самовыражении, самоактуализации, признании, популярности. Учитывая эту специфику, строится и политика управления персоналом.

Стимулирование — тип воздействия, основанный на раздражении внутренних мотивов человека. Стимулы обостряют мотивационные процессы, заставляя еще больше не соглашаться человека с
существующим положением и стремиться к достижению определенных целей.

Если мотивы определяют внутреннее состояние человека, то стимулы являются внешним раздражителем тех самых мотивов, которые находятся внутри человека и определяются факторами, навязанными социумом. Человек — социальное существо, которое живет в
системе взаимодействия с обществом, экономической, политической
и административной структурой. Поэтому стимулы и играют важную
роль в управлении поведением человека, определяя его положение в
обществе, роль и значимость.

Коренное отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что в основе второго процесса лежит «внешнее» вознаграждение, повышающее благосостояние человека. Это либо система зарплаты, премирования, дополнительных выплат, либо предоставление сверхурочного отпуска, перспективы карьерного роста, либо
что-тоеще, что лично заинтересует участника проекта в выполнении работы.

Моральные стимулы могут быть очень своеобразны и специфичны в этой сфере деятельности, так как не нужно забывать, что
творческие люди, и в особенности артисты, имеют свои скрытые,
непонятные простому смертному мотивы и цели.

Моральным стимулом может служить привлечение участников проекта к совместной творческой работе, принятию решений и т.п.

Английский экономист Адам Смит считал, что деньги являются единственным стимулирующим фактором. Согласно его трактовке,
люди — чисто экономические существа, которые работают только
для получения средств, необходимых для приобретения пиши, одежды, жилища и т.д.

Особенно актуальной эта классическая концепция становится в
условиях рыночной экономики, где материальные стимулы оказываются наиболее значимыми.

Следующим способом воздействия на персонал является активизация, которая состоит в определенной организации, порядке работы,
взаимодействии ее участников, причем каждый из них ощущает заинтересованность в достижении задач и получает удовлетворение и
удовольствие от самого процесса работы. В комплекс рычагов активизации входит рационализация работы, делегирование полномочий,
прав для принятия решения, перспектив на будущее и др.

Процесс активизации при работе с участниками проекта предполагает
развитие профессиональной компетентности, инициативности, создание атмосферы реализации творческих способностей для каждого
исполнителя.

Одним из рычагов активизации является поддержание уровня популярности и престижности проекта. Если проект признан и популярен, любой профессионал стремится принять какое-либо участие в нем, руководствуясь не только материальными, но и моральными стимулами.

Способом воздействия на персонал является и воодушевление.
Этот тип воздействия характерен для долгосрочных проектов, в которых высокая производительность объясняется особыми отношения-
ми между участниками коллектива.

Воодушевление основано на внутреннем удовлетворении человека от предстоящих результатов. Здесь большую роль играет та способность руководителя, которая позволяет обрисовать перспективы раз-
вития проекта в самых лучших красках. К факторам воодушевления
можно отнести и ощущение значимости своего присутствия в проекте, чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами, корпоративную
культуру и, конечно, сам по себе творческий процесс, который призван уничтожать рутину жизненных реалий.

Несмотря на учет всех мотивационных факторов в процессе
управления хореографическим проектом, рано или поздно возникают де-
мотивационные факторы, действие которых представляют собой обстоятельства, тормозящие внутренний настрой человека на выполнение работы, возникающие даже спустя непродолжительный срок
пребвания в должности.

Причин этому предостаточно, и главная из них — это относительно тяжелые условия работы: постоянные физические и эмоциональные нагрузки, пристальное внимание к процессу работы со стороны окружающих людей (родители учащихся), внимание критиков и прессы. Да, известность
привлекает многих в эту сферу бизнеса, но те факторы, которые
изначально мотивировали и привлекали людей по прошествии не-
которого времени начинают действовать как демотивационные,
т.е. гасить энтузиазм работников при выполнении творческих задач.

Рассмотрим основные причины возникновения факторов демо-
тивации, которые имеют место в процессе продвижения проекта.

Дата добавления: 2014-01-07