Жизненный цикл организации

Б.Мильнер рассматривает один из вариантов деления жизненного цикла организации на этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организация. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Более детально зависимость стадий развития организации от факторов, влияющих на это развитие разработана Б.Мильнером

Рассмотрены также характерные черты каждой из перечисленных стадий развития организации.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. При этом используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

Детство. Как правило наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Мировая практика показывает, что наибольшее число неудач в деятельности компании происходит из-за неопытности и некомпетентности руководства. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.

Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей.

Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремления добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности и успехи.

Полная зрелость. Несмотря на то, что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для “закупорки артерий”. Как показывает практика очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития [ 7 ].

Американский ученый И.Адизес предложил модель жизненного цикла организации, состоящую из десяти фаз.

Фаза 1. Выхаживание. На стадии зарождения организации основатель (или основатели) разрабатывают и обсуждают бизнес-идею. Если основатель верит в эту идею, готов взять на себя риск основания нового дела, оптимистично оценивает спрос на продукцию новой фирмы и способен найти финансовую поддержку, то возможен переход к следующей фазе.

Фаза 11. Младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен. Если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, то начинается следующий этап развития.

Фаза 111. Детство. Характеризуется быстрым ростом организации. Появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но при этом опасается потерять контроль. Компания действует методом “проб и ошибок”, не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьёзным кризисам и потерям. Возникает необходимость перехода к более профессиональным действиям.

Фаза 1У. Юность. Компания получает как бы второе рождение. Энтузиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании становится профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности растет.

Фаза У. Расцвет. Организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью. Растет не только объём продаж, но и прибыль, создается сеть дочерних организаций. Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации.

Фаза У1. Стабилизация. Впервые появляются признаки старения организации - она начинает терять гибкость. На этой стадии темпы роста снижаются, позиция на рынке стабилизируется. Снижается интерес к инновациям. Руководители начинают с подозрением относиться к любым переменам. Начинают преобладать консервативные тенденции.

Фаза У11. Аристократизм. Характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, в одежде и форме общения сотрудников господствует формализм. Организация обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать компании, производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными, риск не поощряется.

Фаза У111. Ранняя бюрократизация. Здесь система управления озабочена прежде всего самосохранением. Правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве фирмы начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза 1Х. Бюрократизация. Она характеризуется постепенным разрывом связей с внешним миром. Инициативные сотрудники покидают компанию. Бюрократические организации уже не ориентируются на получение результатов и работают во многом вхолостую, “перемалывая” огромное количесвто входящих и исходящих документов. Однако информационные связи между подсистемами нарушены.

Фаза Х. Гибель организации, к которой могут привести даже небольшие внешние изменения [ 7 ].

Дата добавления: 2014-01-07