Менеджер и лидер - сходство и отличие

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Необходимо отметить, что эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер (руководитель) - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.». Лидер вызывает веру в то, что он может изменять будущее к лучшему.

Следует отметить, что менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Кроме того, менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Российский ученый П. Н. Зволев выделяет следующее различие между терминами:

Начальник - человек, обладающий минимальной личностной гибкостью и не желающий ее развивать. Он уверен, что подчиненные и коллеги обязаны развивать необходимую личностную гибкость у себя, чтобы подстраиваться под его индивидуальные предпочтения. Руководитель - человек, обладающий потенциалом для развития личностной гибкости и готовый к развитию. Он уверен, что обязан уметь учитывать личностные особенности подчиненных и максимально использовать их потенциал. Лидер - человек, обладающий достаточной личностной гибкостью, чтобы подстроиться к особенностям любого своего подчиненного. Он верит, что может максимально использовать потенциал подчиненных, а также побудить их к развитию личностной гибкости и создать им для этого необходимые условия. Отсюда можно сделать вывод, что хороший, эффективный менеджер должен быть не просто руководящим начальником, а прежде всего - лидером.

3. Понятия «руководство» и «лидерство»

Как правило, добивающиеся успеха организации, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Но тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Итак, необходимо различать два понятия: руководство и лидерство.

Управление - это умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Это социальный по своей сущности феномен.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Это психологический феномен.

Руководство - основной механизм воздействия на людей таким образом, чтобы они выполняли работу порученную организации; в обобщенном виде оно сводится к выполнению трех задач: выдаче директив, относительно того, что нужно делать, налаживанию сотрудничества между людьми, обеспечению мотивации, необходимой для достижения поставленных целей. Лидерство - искусство (процесс) влияния на людей с тем, чтобы они по своей воле стремились к достижению групповых целей. В этом случае возникает не просто желание работать с усердием и уверенностью. Осуществлять лидерство - значит вести, руководить, направлять и быть впереди.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, а также М. Мескону и Ф. Хедоури, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Мас-сарик определяли лидерство, как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С.О’ Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что лидерство, так же как и чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей.

Не смотря на явные различия руководства и лидерства они имеют немало общего. Р. Л. Кричевский выделяет три общие черты:

1) они являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими (различие в системе отношений);

2) реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Только руководство влияет по официальным каналам. А лидерство - по неофициальным;

3) обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он четко регламентирован, а в лидерстве его присутствие заранее не предусмотрено.

И поэтому вовсе не случайно, что лидерство может переходить в руководство, а руководитель становиться лидером и т. д.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: "Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?".

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие, как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Примечательно, что одной из важных составляющих успешного лидерства авторы книги «Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе» считают нравственную ориентацию руководителя. По их мнению «современный лидер должен выступать прежде всего как «проводник» моральных и нравственных стандартов, образец поведения своих подчиненных».

Анализ поведения лидера базируется на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации. Очевидно, что руководство ситуационно. Эффективное руководство предполагает активность лидера, но она должна проявляться тогда, когда в ней есть необходимость.

Способность к подчинению – одно из условий эффективного руководства. К характерным чертам подчинения относятся: лояльность, умение играть в команде, конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям, предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Стили руководства. В зависимости от мотивации подчиненных выделяют: позитивное руководство (предпочтение отдается поощрению сотрудников) и негативное (внимание уделяется взысканиям и другим санкциям). Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности. В зависимости от использования менеджером властных полномочий выделяют: авторитарный стиль руководства (концентрация в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие решений), участие сотрудников в управлении (децентрализация властных полномочий), анархический стиль (зависимость руководителя от группы, члены которой обычно самостоятельны и самомотивированы). Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить стили: ориентация на работника и ориентация на задачу. Эффективные лидеры – те, кто сочетает внимание и к работникам, и к структуре (но больший акцент на сотрудников). Один из наиболее популярных инструментов определения стиля менеджмента – управленческая сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (см. рис. 9.1). Ее использование позволяет менеджеру определить не только свой основной, но и «дублирующий» стиль руководства (используется, когда привычные методы не позволяют достичь желаемого эффекта). Дублирующие стили характеризуются акцентом на авторитарность и структуры.

Высокое 9	1,9 Стиль "деревенского клуба"		9,9 Командный стиль
Внимание 6				5,5 Стиль "сер- Едины дороги"
к 5
Людям 4
	1,1 Убогий менеджмент		9,1 Менеджмент зада Ний
Низкое 1
	Низкое						Высокое
			Внимание к производству

Рис. 9.1. Управленческая сетка

Ситуационные подходы к руководству.

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Ф. Фидлером, который показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных: подчиненных, рабочей задачи и организации. Взаимоотношения лидер – члены организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для ее решения степень детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации. В соответствии с моделью Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя – в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. Когда группа имеет дело с рутинными задачами, а отношения лидер – группа хорошие, члены группы могут положительно воспринимать ориентированного на задачи менеджера. Широкая «срединная дорога» предъявляет повышенные требования к уровню отношений руководитель – группа, что обуславливает высокую эффективность ориентированного на работников лидера.

Следующая модель – модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) П. Герси и К. Бланчарда, которые предположили, что самым важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера, то есть необходимое для решения задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. Критерии оценки уровня развития - компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность. Герси и Бланчард выделяют следующие стили руководства: приказной (директивный, слабая поддержка), тренировочный (директивный, поддерживающий), поддерживающий («мягкое» руководство), делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка). Данные стили должны изменяться в зависимости от ситуации, считают исследователи.

В основе модели «путь – цель», предложенной М. Эвансом и развитой Р. Хаусом, лежит мотивационная модель ожиданий. Ее приверженцы считают, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям. В данной модели выделяются такие стили лидерства: директивное руководство; руководство, основанное на поддержке; руководство, ориентированное на достижение целей; участие в управлении. Ученые доказали, что применение данной модели позволяет повысить степень удовлетворенности сотрудников руководителем.

Модель принятия решений В. Врума предполагает, что оценка менеджером ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы (например, насколько структурирована проблема, как воспримут решение подчиненные и т. п.), особое значение придается квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Авторы модели выделяют следующие подходы, которые может применить менеджер: авторитарный 1 (руководитель самостоятельно принимает решения), авторитарный II (менеджер получает у работников информацию и принимает решение), консультативный 1 (лидер проводит собеседования с работниками и выясняет их отношение к проблеме), консультативный II (собрание группы и лидера, где предлагаются варианты решения проблемы), консультативный III (лидер проводит совещание, где группа обсуждает проблему и принимает решение).

Итак, в каждой из рассмотренных моделей внимание уделяется одному из аспектов руководства, хотя между ними существуют и определенные сходства.

Оригинальную концепцию руководства предложил С. Керр. Использование многих моделей может привести к формированию нездоровой зависимости сотрудников от лидера, кроме того, последний может и не обладать навыками эффективного лидерства. Также существует вероятность действия нейтрализаторов (физические расстояния, жесткие системы вознаграждения, практика замены руководителя), ослабляющих попытки лидера оказать воздействие на сотрудников. Если добиться быстрого изменения ситуации невозможно, можно обратиться к субститутам руководства (факторы, обуславливающие ограничение значения действий конкретного менеджера). И наоборот, можно обратиться к усилителям руководства (факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников).

Ч. Манц и Г. Симс предложили концепцию саморуководства, которое требует от сотрудников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля, внутреннего вознаграждения. Условие саморуководства – ментальная деятельность, т.е. создание мысленных стереотипов. В основе сверхруководства лежат элементы теории Y.

В отношении лидера часто применяется метафора «тренер», когда руководитель готовит и направляет группу, но не участвует в игре. Его роль - правильный подбор игроков, обучение и развитие подчиненных. Лидеры-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.

Важнейшую роль в переходный для организации период играют лидеры-провидцы, способные создать идеальный образ компании в будущем.

Лекция 5. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

План:

1. Изменения в процессе труда.

2. Сопротивление переменам.

3. Успешное осуществление изменений

4. Организационное развитие.

Дата добавления: 2014-01-07