Планирование как функция менеджмента

Лекция. 25 ноября 2011

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений; определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации; распределения ресурсов.

Включает:

· Определение предназначения организации (миссию)

· Формирование основных целей

· Разработку планов организации

Задачи:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития организации

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации

4. Создание объективной базы для эффективного контроля

5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих

6. Информационное обеспечение работников

Принципы планирования:

1. Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития

2. Научная обоснованность и оптимальность решений

3. Доминирование стратегических аспектов в планировании

4. Ресурсная сбалансированность планов

5. Комплексность планирования (системная увязка всех подразделений)

6. Гибкость (динамичная реакция на изменения) и эластичность (способность предусматривать альтернативы) планирования

7. Непрерывность планирования

Виды:

· Стратегическое (перспективное) – от 5 до 20 лет

· Среднесрочное – до 5 лет

· Текущее – до 1 года

· Оперативное – в течение месяца, недели

Цикл планирования: Выбор миссии – Анализ внешней среды – Анализ внутренней среды – Анализ стратегических альтернатив|

Анализ стратегических альтернатив – реализация стратегии – оценка стратегии и корректировка

Миссия – общая основная цель организации, четко выраженная причина её существования

Миссия – философия организации, смысл её существования. Направлена в будущее, формирует приоритеты и определяет точки приложения.

Структура:

· Правовой статус

· Статус предприятия на четко очерченном сегменте рынка среди ему подобных

· Принципы работы

· Важнейшие характеристики работы

Процесс создания миссии:

· Задачи фирмы с точки зрения её основных товаров, рынков, технологий (как будем её формулировать)

· Внешняя среда фирмы (рабочие принципы)

· Культура организации (рабочий климат внутри фирмы, тип привлекаемых им людей)

Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы достичь организация.

По признаку времени:

· Стратегические

· Текущие

· Оперативные

Цели должны быть:

· Конкретными (должны достигать определенных результатов)

· Измеримыми (критерий степени достижения цели)

· Ориентированы во времени

· Поддерживающими

· Достижимыми

Стратегическое планирование – последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.

Задача стратегического планирования – подготовка и обеспечение осуществления в организации необходимых и своевременных нововведений и изменений.

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и уточнения её целей.

Основные направления стратегического плана:

· Распределение ресурсов

· Адаптация к внешней среде

· Внутренняя координация

· Организационное стратегическое предвидение (перспективные цели, организация потенциала и др.)

Иерархическая модель процесса стратегического планирования

Тактические меры – затрагивают неспецифические (не критически важные) ресурсы. Конкретные сроки.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации. Её положениям должны следовать все лица, принимающие решения. Затрагивает всевозможные стороны жизни. Поддерживается определёнными проектами решений.

Процедуры – заранее разработанное описание последовательных действий для принятия решений в ситуациях конкретного типа.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Часто вызывают ряд специфических проблем. Сопротивление жёсткой регламентации растёт по мере повышения культурного и образовательного уровня.

Бюджеты – инструменты для динамичного управления входными и выходными потоками ресурсов с целью их балансирования. Ресурсы и потребность в них должны быть охарактеризованы в количественной форме. Обычно это делает плановая служба.

Системный подход – анализ связи элементов.

Модель изучения системы (системный анализ)

Существуют открытые и закрытие системы.

Закрытые – жесткие границы, относительно независима.

Открытые – взаимодействие с внешней средой, не самообеспечиваемая, приспосабливается к изменениям во внешней среде.

Системный анализ включает в себя:

· Анализ и описание принципов построения и работы системы в целом

· Анализ особенностей всех компонентов системы, взаимозависимость и внутреннее строение

· Установление сходства и различий с конкурентами

· Перенос по определённым правилам свойств определённой модели на свойства изучаемой системы

· Выявление целей

· Выявление стратегий

Ситуационный подход – увязывает конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями. Не отвергает системный подход

Методология ситуационного подхода:

1. Руководитель должен

· быть знаком со средствами профессионального управления

· Индивидуальное и групповое поведение

· Системный анализ

· Методы планирования и как принимать решения

2. Знать, что каждая поведенческая концепция имеет сильные и слабые стороны

3. Знать, как правильно интерпретировать ситуацию

4. Уметь увязать конкретные приёмы

Внешняя среда организации – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

Делится на:

1. Фоновое окружение (общее)

· Политическое

· Экономическое

· Демографическое

· Социальное

· Технологическое

· Экологическое

· международное

2. Деловое (оперативное) – прямого воздействия

· Конкуренты

· Поставщики

· Собственники

· Инвесторы

· Законы и государственные органы

Внутренняя среда – целостная система, тесно взаимодействующая с окружающей средой.

Управленческое обследование:

· Маркетинг

· Финансы

· Персонал

· Культура

· Производство

· Имидж

Ряд важных факторов:

· Цели

· Структура – относительно устойчивый способ организации взаимосвязей между функциональными областями и уровнями управления внутри организации

· Задачи – часть работы, которая должна быть выполнена определёнными способами в установленный срок

· Технологии – умение оборудовать инфраструктуру организации

· Люди – подчинённые и руководители

3 аспекта человеческого поведения:

1. Индивидуальный аспект

2. Поведение людей в группах

3. Поведение руководителя (менеджера) и влияние его на поведение отдельных людей и групп

Методы оценки стратегического состояния организации:

· SWOT

· PEST

· STEP

· SPACE

· Метод ключевых вопросов

· Метод сценариев

· Модель пяти конкурентных сил

Окружение организации представляет собой совокупность трёх сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренняя среда организации.

Организация как открытая система:

1. Внутренняя среда

2. Внешняя среда прямого воздействия (поставщики, деловые партнёры и др)

3. Внешняя среда косвенного воздействия

Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды.

Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые могут привести к уменьшению объёма продаж и прибыли.

Основные типы внешнего окружения:

· Изменяющаяся среда – характеризуется быстрыми переменными

· Враждебное окружение – создаваемое жёсткой конкуренцией

· Разнообразное окружение – свойственно глобальному бизнесу

· Технически сложная среда – характерна для сфер, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала

Анализ непосредственного окружения:

· Отрасли

· Стратегических групп конкурентов

· Потребителей

Анализ отрасли:

· Реальный и потенциальный размер

· Перспективы роста отрасли и стадии её жизненного цикла

· Структура и масштабы конкуренции

· Структура отраслевых издержек

· Система сбыта продукции

· Тенденции развития отрасли

· Ключевые факторы успеха

Отрасль – группа фирм, производящих продукты-заменители.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера – структурировать процесс общей привлекательности отрасли.

Анализ отрасли – границы отрасли (насколько она распространена), ёмкость её рынка и др.

Задачи – определить, какая фирма будет влиять на отрасль и др.

Интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями усиливается:

· По мере роста числа фирм

· При медленном росте спроса на продукцию

· При вынужденном использовании конкурентами снижения цен

· При низких затратах фирмы на переключение

· Когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать

· При значительных различиях конкурентов по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые должна преодолеть компания, осуществляя вход на определенный рынок. Барьеры входа являются источником ценовой власти компании — возможности компании поднимать цену не теряя при этом потребителей; препятствуют конкуренции в отрасли.

Барьеры входа в отрасль: реклама, управление ресурсами, лояльность покупателей, договоренность с партнерами, эффект масштаба, государственное регулирование экономики, неэластичный спрос, интеллектуальная собственность, инвестиции, сетевой эффект, ценовая политика, ограничительная торговая политика, НИОКР, невозвратные затраты, вертикальная интеграция.

Барьеры входа в отрасль и ее структура:

1. Совершенная конкуренция: барьеры входа полностью отсутствуют.

2. Монополистическая конкуренция: низкие барьеры входа.

3. Олигополия: высокие барьеры входа.

4. Монополия: барьеры входа от очень высоких до абсолютных.

Конкурентное давление поставщиков велико, когда:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;
• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Конкурентное давление товаров-заменителей зависит от:

· Цены производства заменителей

· Готовности покупателя принять замену

Ключевые факторы успеха – общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции.

Направления анализа конкурентов:

· Выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз

· Прогноз будущих стратегий и решений конкурентов

· Предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы

· Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы

Стратегии:

· Сокращения

· Роста

· Ограниченного роста

· Комбинированные

Или

· Глобальные

· Корпоративные

· Функциональные – наступательные и оборонительные

Стратегические группы конкурентов – это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты.

Предприятия, что принадлежат к одной стратегической группе, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции.

Позиционная карта конкурентов – способ графического отображения стратегических групп конкурентов в отрасли.

Порядок построения позиционной карты:

· Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли

· Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу.

· Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.

Анализ потребителей:

· Сегментация рынка

· Мотивация потребителей

· Выявление неудовлетворённых нужд потребителей

Дата добавления: 2014-01-06