Види та характеристики колективів (груп) працівників

Всередині кожної організації існують формальні і неформальні групи (колективи). Останні створюються, як правило, не за бажан­ням керівництва. Існує складне переплетіння формальних і неформальних груп та організацій, яке спільно впливає на якість і ефективність діяльності.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група (колектив) - це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно знаходиться під впливом інших осіб. Організація будь-якої величини складається з кількох груп, у багатьох випадках кількість груп дуже велика.

Групи, які створені за бажанням керівництва організації, називаються формальними. Вони виникають при поділі праці:

- горизонтальному (виникнення підрозділів);

- вертикальному (виникнення рівнів управління).

В даному випадку група і колектив є ідентичними термінами, перший більш розповсюджений на Заході, другий - в нашій країні та в інших державах колишнього СРСР.

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. У будь-якій організації існує три типи формальних груп:

-групи керівників (командні групи);

-цільові виробничі (господарські) групи;

- комітети.

Прикладами груп керівників можуть бути: президент компанії і віце-президент; директор магазину і завідувачі відділів; командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер; директор заводу і його заступники; начальник цеху і його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, плану­ють самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. Наприклад, група технологів і конструкторів, створена для проектування нової моделі автобуса, може додатково стимулюва­тись за успіхи у роботі шляхом нарахування премії у розмірі до 50% посадових окладів. В організації можуть існувати групи конст­рукторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламознавців та інші.

Комітет - це група, якій організація делегує свої повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів відносяться ра­ди, комісії, збори, команди, проводи, товариства тощо. Є два основ­ні типи комітетів:

- спеціальний (тимчасовий), який створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень і т.п.;

- постійний, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу ціль (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців в процесі приватизації, групу планування, комісію з розгляду скарг працівників, комісію з перегляду заробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватись з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості, вдосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, погашенню конфліктів в колективі працівників тощо. Так, в компанії "ІБМ" важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє Рада директорів, яка включає 16 осіб. Раду очолюють голова і президент, два члени - колишні її голови, а всі інші - представники від корпорацій. Голова Ради директорів, Президент компанії, два старших віце-президента утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії.

Менеджер в організації повинен чітко усвідомлювати, що ство­рювати комітети доцільно в таких випадках:

1.При розв'язанні проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності.

2.При виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітків, лікві­дація підрозділів, пониження в посаді тощо).

3.З метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів.

4.Для підняття морального духу працівників організації, стимулювання "бійцівських" якостей окремих посадових осіб.

5.З метою децентралізації управління, делегування певних повноважень "вниз", поділу сфер впливу між рівнями управління.

6.Для більш ефективної реалізації загальних функцій менеджменту.

7.При виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Зазначимо, що можливі випадки виникнення і неформальних комітетів (наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати "правила гри", характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами дії на них, тим сильніше він впливає і на окрему особу (працівників), і на результати діяльності організації.

Особливу увагу менеджер повинен приділяти неформальним групам, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші неформальні і формальні групи і значно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник і навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився у складі неформальних груп. Для виявлення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експериментів на заводі Хоторна (компанія "Вестерн Електрик", м. Чикаго, штат Іллінойс).

На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявлявся вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп виросла. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними параметрами, особ­ливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (тут уже приєднався Мейо) проводився лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана велика свобода спілкування. Вводились додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось те, що про­дуктивність не зменшилась після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на базі великої кількості бесід (залучалось більш, ніж 20 тисяч працівників), опитувань, розмов було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вводилось колективне матеріальне стимулювання про­дуктивності праці. Очікувалось, що кращі робітники будуть заохо­чувати працювати продуктивніше гірших. Але виявилось, що більш продуктивні робітники уповільнювали темп роботи через небажання виходити за рамки, встановлені групою. У той же час гірші ро­бітники старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент привів до наступних висновків:

-важливими у менеджменті є фактори поведінки;

-значний вплив на результати діяльності організації мають відносини підлеглих з керівниками;

-учасники експерименту працюють більш старанно від усвідомлення того, що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

- важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

- соціальні і психологічні фактори мають більш значний вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дозволяє виявити види соціальної взаємодії);

- будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином дослідники проблем менеджменту встановили необхідність вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колективів людей (працівників), які вступають у регулярну взаємодію з метою досягнення визначених цілей. Останні є причи­ною існування неформальних організацій і їх певної мережі.

Неформальні організації мають багато спільного з формальними, а саме:

-управляються з допомогою лідерів з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

-мають певну структуру управління і взаємодії;

-використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

-застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

-формальні організації створюються за продуманим планом, а неформальні спонтанно;

- структура формальних організацій створюється свідомо, неформальних - в результаті соціальної взаємодії;

- працівники формальної організації вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної - для задоволення почуття причетності, здійснення взаємодопомоги, взаємозахисту, тісного спілкування;

- формальна організація створюється, як правило, за рішенням керівництва, а неформальна - в результаті виникнення зацікавленості, появи симпатії тощо.

Основні характеристики неформальних організацій зводяться до наступного:

- застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом встановлення і закріплення групових еталонів допустимої пове­дінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

- існування опору перемінам, які виникають через загрози існуванню самої неформальної групи;

- наявності неформальних лідерів, які займають фактично таке ж становище, як і у формальних групах. Різниця лиш у тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної - за рахунок визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки формальної організації, але все-таки його найперші функції - це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність. Менеджеру слід враховувати і ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: один - для виконання цілей групи, другий - для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі розв'язання задач люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій по відношенню один до одного, а також керівництва. Емоції можуть приводити до зникнення ефективності діяльності організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг. Модель Хоманса показана на рис. 32. Неформальні організації можуть заважати досягненню фор­мальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брехливі чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва.

Рис. 32. Графічне зображення моделі Хоманса

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними керувати. Для цього слід:

1) Визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може привести до ліквідації самої формальної організації.

2) Вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів і лідерів неформальної групи.

3) Впливати на діяльність неформальних груп шляхом залучення загальних функцій, а також методів менеджменту.

4) Оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою.

5) Залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень.

6) Забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження неправдивих (брехливих) чуток, які може розпов­сюджувати неформальна група (організація).

Дата добавления: 2014-01-07