Алгоритм стратегічного планування

Блок 1. Визначення основних пріоритетів пов’язане з визначенням місії організації, що передбачає проведення аналізу зовнішнього середовища діяльності фірми та її власного потенціалу. При цьому варто врахувати існуючі у різних країнах стандарти та традиції, міру державного регулювання бізнесу та інвестиційне законодавство країни, що засвоюється, правила оподаткування та антимонопольного регулювання, відношення держави до власного законодавства, загальнополітичну стабільність, проаналізувати трудові ресурси та вмотивованість персоналу.

Блок 2. Зміст та характер задач фірми визначаються співвідношенням внутрішніх та зовнішніх чинників її розвитку, які охоплюють чотири області:

1) фінансові ресурси

2) трудові ресурси

3)

Фінансові

виробничі ресурси

4) вплив зовнішнього середовища

Фінансові ресурси характеризуються: а) теперішніми та прийдешніми надходженнями коштів та потребою у них; б) можливістю їх переміщення; в) доступністю капіталу; г) цілями у відношенні прибутку та дивідендів.

Трудові ресурси характеризуються: а) загальною чисельністю персоналу; б) рівнем використання персоналу; в) можливістю переміщення працівників з одного підприємства на інше; г) можливістю залучення додаткових ресурсів.

Аналіз наявних виробничих потужностей (ресурсів) необхідний для оцінки доцільності розширення виробництва.

Блок 3. Розробка стратегії починається з аналізу умов кожної з країн, які планується засвоїти. Тут виділяють такі фактори: а) ті, що формують внутрішні можливості; б) фінансові фактори; в) маркетингові фактори; інші фактори.

4.2. Організація стратегічного планування в міжнародній фірмі

Стратегічне планування повинно ґрунтуватися на наступних принципах:

· стратегічне планування – це робота, яка виконується самими керівниками, а планова служба забезпечує роботу системи планування;

· усі менеджери повинні отримувати адекватну інформацію про імовірні можливості фірми та умови її розвитку у майбутньому;

· впровадження стратегічного планування повинно здійснюватися на основі обміркованої стратегії, яка передбачає поступовий перехід до нових методів та використання усіх переваг культури планування, що склалася на фірмі.

Особливостями інформаційного забезпечення стратегічного планування у міжнародній фірмі є наступні:

1) збільшення обсягу робіт;

2) вплив репутації країни базування;

3) інформаційна прозорість.

4.3. Передумови формування стратегії ТНК

Перед підприємством, що вирішує питання інтернаціоналізації діяльності постає питання про те, якими конкурентними перева гами володіє підприємство для реалізації стратегії виходу на міжнародний ринок. Допомогти відповісти на це питання може теорія міжнародної конкуренції М.Портера. згідно до неї, конкурентна перевага створюється та утримується у тісній залежності від умов країн базування.

Під країною базування розуміють країну, де розробляється стратегія, основна продукція та технологія, та де є наявною робоча сила з необхідними навичками.

Фірми отримують конкурентну перевагу, якщо у країні базування:

1) можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів та навичок;

2) є більш доступна та точна інформація про перспективні та поточні потреби потенційних клієнтів;

3) підприємства-постачальники чи суміжники конкурентноздатні на світовому ринку;

4) національна підприємницька система сприяє створенню та утриманню конкурентних переваг у даній сфері діяльності.

Перераховані фактори взаємодіють один з одним, ефект цієї взаємодії відображається у моделі національного ромбу.

Причинами інтернаціоналізації діяльності національних фірм є:

· економічні аспекти

· гуманітарні аспекти;

Інтернаціоналізація діяльності породжує відповідні проблеми, серед яких:

1) стратегія та структура фірм, їх суперництво

2) фактори виробництва

3) умови попиту

4) супутні та підтримуючі галузі

5) інші фактори

Умови міжнародної конкуренції у різних галузях суттєво різняться. Існують галузі, де конкуренція обмежується національним ринком та не залежить від того, що відбувається за його межами. Таку форму конкуренції називають мультинаціональною, коли існує набір самостійних національних ринків, а не єдиний глобальний ринок.

Глобальна конкуренція має місце, коли ціни та конкурентні умови національних ринків тісно пов’язані між собою: конкурентна позиція фірми на одному національному ринку суттєво впливає на її позиції на іншому. Саме на стратегічних ринках конкуренція досягає найбільшої гостроти.

Мультинаціональна конкуренція вимагає мультинаціональної корпоративної стратегії, а глобальна конкуренція – глобальної стратегії.

Види міжнародних стратегій:

1) передача права на використання власних технологій фірми, на виробництво чи збут її продукції іноземним фірмам

2) посилення національного виробництва та вивезення продукції на іноземні ринки із застосуванням власних та інших каналів збуту

3) дотримання мультинаціональної стратегії, у межах якої розробляється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає уподобанням споживачів та конкурентним умовам країн. Діяльність фірми у одній країні не залежить від діяльності фірми у іншій країні. Основною метою багатонаціональною стратегії є забезпечення відповідності до місцевих умов кожної країни, де діє фірма

4) дотримання глобальної стратегії низьких витрат, за якої фірма орієнтована на низьковитратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Мета – досягнення низького рівня витрат у порівнянні із конкурентами на світовому ринку

5) дотримання глобальної стратегії диференціації, за якої фірма диференціює свій товар за одними й тими ж характеристиками у різних країнах з метою створення постійного іміджу на світовому ринку, проводиться жорстка координація діяльності у всіх країнах

6) дотримання глобальної стратегії фокусування, за якої фірма обслуговує ідентичні сектори на кожному стратегічно важливому національному ринку, дії координуються на основі низьких витрат та координації.

Глобальна стратегія передбачає використання двох методів, завдяки яким фірми можуть досягти конкурентних переваг чи приховати певні недоліки у роботі у якийсь країні: по перше, розташування певних видів діяльності у різних країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн; по друге, координація діяльності розосереджених підрозділів. Обидва методи спрямовані на максимізацію цінності. Кожний учасник технологічного ланцюгу, що доводить товар до кінцевого споживача, додає деяку цінність. У першому методі збільшення сукупної цінності відбувається за рахунок використання переваг від діяльності у різних країнах, а у другому – за рахунок кращої організації ТНК.

Модель Омає. Один з найпомітніших підходів щодо пояснення умов формування та розвитку ТНК – це модель тріади К. Омає. Під тріадою розуміють ринки США, Японії та Європи. Класична модель ТНК повинна бути переглянута в силу глобалізації продуктів та ринків, технічного прогресу та неопротекціонізму. Виникає новий тип МНК – триєдине підприємство, відмінною рисою якого є сильна позиція на ринках тріади.

Подібна ТНК в силу відмінностей ринків вищезгаданих країн та протекціоністських бар’єрів повинна розглядатися у кожному з регіонів як місцева. Підприємства в країнах тріади концентруються на виробництві високотехнологічних товарів, а розробка найновішої технології стає умовою їх виживання. Наявність потужної інфраструктури та особливий вплив ЗМІ формують глобальний стиль життя.

Особливістю моделі ОМАЄ є розподіл відповідальності тріади за країни третього світу: японці відповідають за тісний контакт з азійськими країнами, американці відповідальні за Латинську Америку, я європейці – за Африку.

Недоліками концепції ОМАЄ:

· недооцінка національних відмінностей;

· зосередження уваги на високотехнологічній продукції;

· неможливість використання цього підходу малими та середніми підприємствами.

4.4. Формування маркетингової стратегії

У процесі розробки стратегії міжнародного маркетингу головна компанія ТНК виконує дві основні функції:

1. Сбір та інтерпретація інформації.

2. Координація міжнародного маркетингу

При проведенні ТНК міжнародної продуктової політики основна увага зосереджена у наступних галузях: стандартизація, розробка та розвиток продуктів, контроль за безпекою продуктів та їхньою якістю.

Розробка та розвиток продуктів передбачає наступні чотири варіанти:

· Національну розробку

· Домашню розробку

· Послідовну розробку

· Мультинаціональну розробку

При розробці власних стандартів найбільші корпорації спираються на стандарти якості, розроблені такими міжнародними організаціями як всесвітня організація зі стандартизації (ISO). Комплекс стандартів ISO серії 9000 охоплює стандартизацію усієї системи управління якістю та застосовується у країнах, які входять до ЄС та є членами ВТО.

В царині міжнародного ціноутворення можливі чотири основних варіанти політики головної компанії ТНК:

1. Ціни на національній основі

2. Ціноутворення на основі стандартної формули

3. Міжнародне стратегічне ціноутворення

4. Ціноутворення на основі кривої ефективності

ТНК може дотримуватися міжнародної політики збуту, яка полягає у тому, що штаб-квартири координують політику збуту та дистрибуції у національному масштабі.

Політика головної компанії ТНК у області реклами та просування товарів та послуг завжди має наступні ознаки:

· Мінімальні рекламні бюджети дочірніх підприємств

· Єдині логотипи та торгівельні марки

· Єдині стандарти відкритості та правдивості у рекламних компаніях.

Найскладнішою проблемою при розробці стратегії ТНК є поєднання необхідності глибокого та детального розуміння особливостей, притаманних веденню бізнесу на даній національній території, з умовами однорідності глобальної корпоративної стратегії.

Міжнародна портфельна стратегія корпорації полягає у загальному зниженні ризику ділових операцій за рахунок розподілу наявних ресурсів:

· Між альтернативними галузями чи напрямками бізнесу (галузева чи продуктова диверсифікація)

· У різних країнах та географічних регіонах (інтернаціоналізація або географічна диверсифікація)

Планування портфельної стратегії включає:

1. Визначення стратегічних бізнес-одиниць в структурі ТНК

2. Оцінка теперішнього стану портфелю

3. Визначення бажаного стану портфелю у майбутньому

4. Реалізація

Гібридна стратегія компанії являє собою сполучення конкурентних стратегій та стратегії співробітництва, а у окремих випадках й стратегії опори на власні сили організації з метою оптимізації її становища у галузі.

Співвідношення стратегій конкуренції та співробітництва залежить від характеру інновацій, що можуть бути класифіковані як автономні та системні. Автономні інновації можуть бути досягнуті незалежно від інших інновацій, а системні – лише у поєднанні із пов’язаними з ними додатковими інноваціями. Фірми концентрують свої ресурси на групі основних функцій діяльності, користуючись послугами партнерів у допоміжних функціях.

Схеми стратегічного планування:

Концерн Olivetti: “Наша мета – зберегти незалежність дочірніх компаній під місцевим керівництвом”. Головна компанія приймає рішення з наступних питань:

· Відбір та наступне придбання нових фірм, що відповідають довгостроковим інтересам ТНК

· Моніторинг фінансового стану діючих дочірніх підприємств

Корпорація Texas Instruments стратегічне планування зосереджено у головній компанії, розташованій у Далласі (Техас). Розроблювана стратегія включає регіональний та глобальний аналіз конкуренції, розробку набору продуктів компанії, глобальну цінову політику, централізацію та координацію НДДКР (науково-дослідницьких та дослідно-конструкторських робіт).

Структура управління ТНК по типу “Фінансова група” – максимальний акцент на національному рівні стратегії. Структура “фінансової групи” перекладає основну відповідальність за стратегічне планування на національний рівень дочірнього підприємства, менеджер та персонал якого знаходяться у безпосередньому контакті із специфічним зовнішнім середовищем. Головні компанія ТНК відстежує фінансовий стан дочірніх підприємств та контролює розподіл грошових потоків.

Структура управління ТНК по типу “Конгломерат” – головна компанія відіграє активну роль, розробляючи інституційні процедури та надаючи необхідну підтримку, полегшуючи координацію між дочірніми компаніями на міжнародному рівні в процесі розробки ділової стратегії.

Головна компанія у цій структурі:

· надає дочірнім компаніям типові планові системи та забезпечує єдиний механізм прийняття рішень

· надає менеджерам компаній інформацію про нові продукти та нову технологію виробництва

· надає інформацію про тенденції та структурні зрушення у світовій торгівлі

· сприяє поширенню ділового досвіду між дочірніми компаніями

· надає консалтингову та технічну підтримку.

Перевага: сприяння міжрегіональній координації в межах ТНК з одночасним збереженням незалежності менеджерів фірм щодо планування стратегії.

Структура управління ТНК по типу “Концерн” – є найбільш інтегрованою структурою, де дочірні компанії не оперують як незалежні підприємства, а їхня діяльність підлягає координації на міжнародному рівні, їх плани розглядаються як частина глобально інтегрованої системи. ТНК отримує можливість відстежувати зовнішнє середовище на глобальному рівні, визначаючи потенційні можливості та загрози для бізнесу, що не може здійснити жодне підприємство окремо.

ЛЕКЦІЯ 5. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ТНК

5.1. Причини перебудови ТНК

5.2. Зміст перебудови ТНК

Література:

Международный менеджмент. Учебное пособие/ Под редакцией проф. С. Э.Пивоварова. - СПб.: Питер, 2002. – С. 518-561.

Транснаціональні корпорації: навчальний посібник/ В.Рокоча, О.Плотніков, В. Новицький та ін. – К.: Таксон, 2001. – С. 52-65

5.1. Причини перебудови ТНК

Джерелом змін для бізнесу є зміни у технічній та технологічній стороні виробництва, та у виробничих відносинах у самій компанії та у навколишньому середовищі. Серед проблемних сфер, що призводять до організаційних змін ТНК, слід виділити наступні:

· Політичну - державна економічна політика може суперечити інтересам ТНК, через високі податки чи надто складні процедури регулювання діяльності, а це, в свою чергу, до перенесення частини своєї діяльності за кордон

· Інвестиційну – неузгодженість інтересів власників та менеджменту підприємства

· Адміністративну – розглядає конфлікти між менеджментом та трудовими колективами

· Технологічну – тут мова йде про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності та повноважень між менеджерами та працівниками безпосередньо у виробничому процесі.

· Економічну – проблеми пов’язані із зміною кон’юнктури ринку

· Суспільну – пов’язана із стосунками “трудові колективи – профспілки” та “топ-менеджмент-організації працедавців”

Суперечливість інтересів у вище наведених сферах функціонування підприємства виникає не одномоментно, а є результатом певних процесів, що тривають на підприємстві на протязі деякого часу, та призводять до кризи організації. Р. Мартін визначив чотири складових кризового синдрому: проблеми підприємницького бачення, проблеми у процесі прийняття та реалізації рішень, проблеми у механізмі зворотного зв’язку, а також посилення захисних механізмів.

Проблеми підприємницького бачення: Генрі Форд був великим керівником. Він являв собою архетип авторитарного підприємця минулого. Схильний до індивідуалізму, свавілля, завжди наполягаючий на своїй точці зору, він з презирством ставився до теорій та “безглуздого” читання книг, а своїх службовців вважав “помічниками”. Якщо “помічник” намагався заперечити Форду чи самостійно прийняти важливо рішення він зазвичай лишався роботи. На фірмі “Форд Мотор” лише одна людина приймала рішення з будь-якими наслідками. Загальні ж принципи Форда були підсумовані у одному висловлюванні: “Будь-який покупець може придбати автомобіль будь-якого кольору, за його смаком, доки цей колір чорний”.. У 1921 році “Форд Мотор” контролювала 56% ринку легкових автомобілів, та майже весь світовий ринок.. У той час як “Форд” зберігав відданість чорній моделі “Ті” та традиції, коли бос командує, а решта виконує його накази, фірма “Дженерал Моторс” (GMC) впровадила у практику часте оновлення моделей, пропонуючи широкий асортимент стильових та кольорових оформлень та прийнятні умови кредитування. Частка “Форда” на ринку та рейтинг керівництва стрімко знизилися. У 1927 році фірма була змушена зупинити збиральний конвеєр, аби переоснастити його під випуск дуже запізнілої моделі “А”. Це дозволило “GMC” захопити 43,5% автомобільного ринку, лишивши “Форду” менше 10%.

Слід розрізняти такі явища як зростання компанії та її розвиток. Зростання пов’язане з кількісними змінами – зростання обігу, збільшення числа однорідних підрозділів. Розвиток визначається якісними змінами – зміною стратегії та структури, зміни організаційної культури фірми тощо.

Процес прийняття та реалізації рішень: до механізму прийняття та реалізації рішень включаються правила, стереотипи поведінки та процедури, котрі задіяні у процесі відбору на всіх рівнях організації з усього кола питань. Управлінський механізм конструюється для виконання подвійної задачі: для утримання організації у межах підприємницького бачення та корегування останнього у відповідності до змін підприємницького середовища. Друга задача є більш проблемною (IBM спочатку відмовилася від випуску копіювальних приладів, вважаючи цю нішу неперспективною, через що й втратила конкурентну перевагу на ринку.

Зворотній зв’язок: Фірма DEC зібрала величезний масив інформації про побажання користувачів розроблених нею текстових редакторів, однак не врахувала те, що час її мікрокомп’ютера минув.

Ігнорування ситуації на ринку чи потреб споживачів призводить до порушення адекватного зв’язку та викривлення інформації, а управлінці борються не з причинами, а з наслідками.

Захисний механізм: дві найпоширеніші реакції управлінського персоналу пов’язані із фетишизацією минулого та ігноруванням потреб сьогодення. Перша пов’язана із вірою у комерційну обдарованість засновників фірми (те, що було добре десять років тому, є добрим й зараз). Другий базується на ідеалізації досягнень підприємств компанії, що призводить до втрати підприємством темпів свого розвитку (ми досягли Евересту!).

5.2. Зміст перебудови ТНК

Метою керівництва при перебудові підприємства (стратегія мікроперебудови) є перепроектування ділових процесів для досягнення стрімкого покращення діяльності фірм за рахунок відмови від застарілих норм, структур та відходу від існувавших раніше економічних догм.

Дана стратегія застосовується у випадках:

· глибокої кризи фірми

· несприятливих прогнозів для розвитку фірми у майбутньому

· збільшення відриву від основних конкурентів.

У процесі корінної перебудови фірми виділяють наступні етапи:

1) формування жаданого образу організації

2) створення моделі реального бізнесу фірми

3) розробка моделі нового бізнесу

4) запровадження моделі у реальне життя.

Основними провідниками змін у організації є керівник проекту, керуючий процесом, менеджери проектів, робоча команда.

Керівник проекту – вищий керівник фірми, на якого покладені загальні організаційні обов’язки, ідеологічне обґрунтування проекту, створення відчуття єдиної команди та відповідальності.

Керуючий процесом – здійснює загальне оперативне керівництво та є замісником керівника. Його функції: розробка методик та інструментів перебудови, навчання та координація, сприяння у організації робочих команд.

Менеджери – відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів.

Робочі команди – безпосередньо здійснюють процес перебудови, складені зі співробітників фірми та зовнішніх консультантів.

В процесі перебудови організації акцент може робитися на різних аспектах. Якщо причиною перебудови є зовнішні сфери діяльності організації, то зміни можуть стосуватися характеру та рівня ділової активності, організаційно-правової форми, джерел фінансування, зміни збутової політики тощо. Неузгодженості у адміністративній сфері можуть призвести до зміни елементів організаційної культури фірми, зокрема цінностей, принципів та методів управління.

В залежності від того, що поставлено за мету перебудови, виділяють такі її типи як: переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг та регенерація.

Якщо в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то ведуть мову про реструктуризацію, при радикальній зміні пріоритетів – про переорієнтацію; повну перебудову фірми, яка охоплює всі аспекти, називають регенерацією; зміни, пов’язані більшою мірою із внутрішньою трансформацією, відносять до реінжинірингу.

Реструктуризація вимагає формалізованих дій та майже не пов’язана з мотивацією персоналу, переорієнтація вимагає сильною мотивації, а формальна сторона подібного процесу визначена нечітко. Результати перебудови можуть бути оцінені як здатність організації виявляти та вирішувати проблемні ситуації – результативність, та як покращення співвідношення “випуск-витрати” – ефективність.

Умови успіху організаційної перебудови:

1. розуміння та сприйняття необхідності змін

2. необхідність підвищення гнучкості

3. здатність змінювати культуру.

Оцінку вигоди від перебудови доцільно проводити з точки зору зміни конкурентоспроможності фірми (зниження витрат та забезпечення цінностей покупця), формування її ланцюжка цінностей. До подібних цінностей належать:

· основна діяльність та після продажне обслуговування

· допоміжна діяльність

· ланцюжки цінностей постачальників

· ланцюжки цінностей каналів збуту.

Типи змін: еволюційні (природні), революційні (негайна реакція на зовнішні виклики).

Виділяють три типи програм оновлення фірми: 1) раціоналізація та планування організаційних структур управління; 2) зміни людської поведінки; 3) розвиток організації.

Перший тип базується на економічному підході та спрямований на вирішення таких задач, як структурна реорганізація чи проектування системи управління запасами.

Другий тип програм акцентує увагу на індивідуальному впливі на людину. Типовими об’єктами є цих програм є системи індивідуального стимулювання, перепланування виробничих операцій, планування службового просування.

У третьому типі програм фірму розглядають як відкриту систему, тобто перебудові підлягають не лише внутрішні, але й зовнішні зв’язки компанії.

У проблемі мікроперебудови чітко виділяють дві області: політика зовнішньої експансії(створення нових підприємств, злиття та поглинання) та розвиток внутрішнього підприємництва.

М.Портер виділив чотири типи конкурентних стратегій у царині злиття та поглинання: портфельне управління, реструктуризацію, передачу технологій та розділену діяльність.

Філософія портфельного управління базується на диверсифікації діяльності з метою підвищення прибутковості бізнесу, що дозволяє менеджменту ТНК виявляти та набувати прав власності над недооціненим бізнесом.

Філософія реструктуризації базується на купуванні недорозвинутих, погано керованих чи таких, що мають слабкі конкурентні позиції, фірм у привабливих галузях.

Передача технологій ефективна, тільки лише тоді, коли веде до отримання конкурентних переваг, для чого необхідно дотримання наступних вимог:

· технологічні процеси достатньо подібні для перенесення специфічного досвіду;

· передача технології включає діяльність, важливу для формування конкурентних переваг;

· знання та навички, що передаються повинні підходити саме даному підприємству та бути достатньо передовими для забезпечення відриву від конкурентів.

Головна ідея розподілу діяльності – збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів та зниження вартості продукції компанії. Даний тип стратегії базується на використанні налагодженої у межах існуючого бізнесу діяльності з метою придбаної бізнес одиниці.

Поділ діяльності вимагає координації зусиль бізнес одиниць та здатності долати їх спротив до співробітництва. Зростання витрат на координацію повинно покриватися перевагами від розподілу діяльності.

У великих міжнародних фірмах створюються спеціальні служби, що відповідають за перспективний розвиток фірми, включаючи такі аспекти, як політика стратегічних альянсів та злиття. При цьому дотримуються жорстких обмежень, аби не допустити перетворення компанії у конгломерат технічно різнорідних виробництв, так як це може призвести до зменшення ефективності діяльності.

ЛЕКЦІЯ 6. ТЕХНОЛОГІЧНА ПОЛІТИКА ТНК

6.1. Цілі та напрямки технологічної політики ТНК

6.2. Міжнародний ринок технологій

6.3. Планування міжнародних НДДКР

6.4. Організація міжнародних НДДКР

Література:

Международный менеджмент. Учебное пособие/ Под редакцией проф.С.Э.Пивоварова. - СПб.: Питер, 2002. – С. С. 447-491.

Транснаціональні корпорації: навчальний посібник/ В.Рокоча, О.Плотніков, В. Новицький та ін. – К.: Таксон, 2001. – С. 52-65, С.159-166

6.1. Цілі та напрямки технологічної політики ТНК

У сучасному міжнародному оточенні здатність компанії до технологічних нововведень стає основним джерелом її конкурентноздатності. Під технологією тут розуміють науково-технічні, виробничі, управлінські та комерційні знання та досвід.

Технологічна політика підприємства чи організації – це набір принципів та дій (спосіб діяльності), на основі якого обираються, розробляються та впроваджуються нові продукти та технологічні процеси. Можна виділити основні задачі технологічної політики фірми:

· Моніторинг науково-дослідницьких досягнень у світі та загальних технологічних тенденцій;

· Стимулювання постійного підвищення освітнього та кваліфікаційного рівня персоналу компанії;

· Визначення факторів, що сприяють інноваціям;

· Формування організаційної структури підприємства, що є найсприятливішою для здійснення інноваційного процесу;

· Координація та досягнення узгодженості дій різних підрозділів компанії з проведення НДДКР.

Розвиток технологій – основна рушійна сила економічного зростання фірми. У останні роки проявилися такі закономірності технологічного розвитку:

· Комплексний характер нових технологій;

· Кожна нова зв’язка технологій складається із сукупності базових технологій, що доповнюють основну технологію;

· Кожна базова технологія – ядро багатьох прикладних технологій;

· Прикладні технології використовуються для модернізації існуючих виробництв.

Передовими компаніями є ті, які здатні відстежувати усі ринкові та технологічні тенденції.

Дата добавления: 2014-01-06