Типи, етапи та цілі кар’єри

Існує два типи кар’єри:

1. Професійна кар’єра – підвищення знань, які можуть проходити по лінії спеціалізації і транс професіоналізації. Характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.

2. Внутрішньо – організаційна кар’єра – це рух в межах однієї організації. Вона здійснюється за трьома основними напрямками.

Під вертикальним напрямом кар’єри розуміють сходження на більш високий щабель структурної ієрархії (просування по посадам). Під горизонтальним напрямом часто пов’язується або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на сходинці, що не має постійного формального закріплення в організаційній структурі. До горизонтальної кар’єри можна віднести розширення або ускладнення завдань на певному щаблі ієрархії.

Центрострімкий напрям найменш очевидний, хоч у багатьох випадках досить привабливий для працівників. Під центрострімкою кар’єрою розуміють рух до центру, до керівництва організацією. Наприклад, запрошення працівника на недоступні раніше зустрічі, наради, надання працівнику доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

Головним завданням планування та реалізації кар’єри є взаємодія професійної і внутрішньо – організаційної кар’єри. Планування та контроль ділової кар’єри полягають у тому, що з моменту зарахування працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника в системі посадових і робочих місць. Працівник має знати не лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи трудової кар’єри:

1. Підготовчий (попередній) етап (до 25 років) - необхідність у навчанні, випробуванні на різних роботах.

2. Етап становлення (адаптаційний) (від 25 до 30 років) - необхідність та володіння роботою, формування кваліфікованого фахівця та керівника: самоствердження, безпека існування, нормальний рівень оплати праці.

3. Просування (від 30 до 45 років) – просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації, високий рівень оплати праці.

4. Збереження (до 60 років) - досягнення вершини вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника, інтерес до інших джерел прибутку.

5. Завершення (до 65 років) - вихід на пенсію, підготовка молодих спеціалістів та передача їм досвіду. Підготовка до переходу на новий вид діяльності на пенсії.

6. Пенсійний (після 65 років).

Чинники кар’єри:

- об’єктивні фактори: власні знання сильних і слабких сторін; реальний підхід до вибору;

- суб’єктивні фактори: фінансові можливості; зв’язки.

Метою кар’єри є:

- вид діяльності або посада, що відповідає самооцінці й приносить моральне задоволення;

- посада, що збільшує можливості і розвиває їх;

- робота або посада, які мають творчий характер та ін.

Мета кар’єри змінюється не тільки з віком, а й зі зміною особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо. Формування, уточнення мети кар’єри – процес постійний.

Цілі кар’єри: моральне заохочення; бажання отримати незалежність; бажання мати високооплачувану роботу.

Управління кар’єрою зводиться до таких понять як:

1) планування – визначення цілей розвитку і шляхів реалізації (раціональний вік, нормативний термін обіймання посади, стажування, досвід роботи).

2) розвиток кар’єри – ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану.

4.6. Підготовка і формування резерву керівників

На підприємстві існує група посад, яким на­дається особлива увага. Це — посади керівників вищого рівня, від яких за­лежить ефективність діяльності підприємства.

Здатність виявити і підготовити майбутніх керівників є важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Система підготовки резерву керівників передба­чає вирішення трьох завдань:

1. виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника;

2. підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

3. забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження
па них нових працівників.

Формування резерву здійснюється з принципами:

- в нижній ланці – молодими спеціалістами;

- в середній ланці – спеціалістами організації;

- на вищій ланці – шляхом ротацій і просування власних перспективних працівників.

З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад — спе­ціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і осо­бистих якостей. Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підви­щення їх кваліфікації.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

- своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

- стійкість управління підприємством і його підрозділів;

- призначення на посади компетентних, здібних працівників.

Існує дві групи резерву:

- оперативний резерв (заступники, дублери, які здатні одразу приступити до виконання обов’язків);

- стратегічний резерв (молоді працівники з лідерським потенціалом, які можуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років).

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад (керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керів­ники підрозділів), від яких залежить ефективність роботи підприємства. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспек­тивний періоди. Вік кандидатів у резерв за­лежить від рівня посади. На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування й стиму­лювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну підготовку і при­скорення часу зайняття посади.

Вибір керівників в резерв проводиться на підставі останньої атестації, за матеріалами особових справ, за підсумками виробничої діяльності, по відгукам керівників та результатам співбесіди.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людь­ми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для ке­рівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональ­них відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодже­ною з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом органі­зації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на кон­кретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю іде­ального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться метода­ми експертних оцінок і тестування;

- результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;

- ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — ви­щого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з враху­ванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

- індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

- стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому
числі і за кордоном;

- навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

- надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на за­міну якого готується працівник;

- короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

- постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

- самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне
переміщення;

- робота в складі колективних органів.

Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з вра­хуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду при­чин можуть бути виключені із складу резерву.

Дата добавления: 2014-01-06