Факторы, влияющие на эффективность организационной структуры управления

Адаптация предприятия к изменяющимся условиям внешней среды зависит от степени учета всей совокупности разнообразных взаимодействующих факторов, влияющих на выбор стратегий всех уровней (корпоративного, бизнес-уровня, функционального), а значит, и на формирование организационной структуры управления, хорошо известны [68, с. 109; 83, с. 129; 106, с. 67]. Выявление главных из них для дальнейшего анализа и учета при формировании оргструктуры управления, оценка механизма действия факторов – задача чрезвычайной сложности. С известной степенью условности можно выделить три группы факторов:

факторы внешней среды;

внутренние факторы;

специальные факторы.

Огромное влияние на формирование организационной структуры управления имеют характеристики внешней среды организации, к которым относятся ее сложность, подвижность и неопределенность.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровнем вариантности каждого фактора.

Подвижность среды определяется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды определяется количеством и достоверностью информации, которой располагает предприятие по поводу конкретных факторов среды. Неопределенность изначально увеличивает степень риска принимаемых решений.

С позиций системного подхода существует взаимосвязь и взаимозависимость подсистем предприятия и самого предприятия как системы в целом с внешней средой. Более того, «за предприятием признается способность выбора такой среды и закрепления в ней с помощью соответствующей стратегии при наличии внутренних системных предпосылок для этого» [149, с. 37]. На этом принципе создается организационная структура и система управления предприятием. Особое значение при этом приобретает способность организации гибко реагировать на резкие изменения в окружающей обстановке и рыночных тенденциях. Таким образом, организация, находясь в поле всевозможных воздействий внешней среды, в ответ на эти воздействия вырабатывает комплекс реакций, направленных на самосохранение или изменение своего состояния в этой среде. Количество мероприятий этого комплекса зависит от сложности внешней среды.

Не менее важное значение наряду со сложностью внешней среды имеет такой фактор, как ее подвижность. В целом внешняя среда бизнеса характеризуется высокой степенью изменчивости. В рыночной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроменяющимся характером. Изменения спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств коммуникаций, социальных отношений и т. д., но для каждой организации сложность и подвижность внешней среды – характеристики индивидуальные. Некоторые предприятия работают в сравнительно статичных условиях: изменения во внешней среде незначительно сказываются на условиях их функционирования, не появляются новые конкуренты, новые технологии, остаются неизменными способы производства и вид выпускаемой продукции. Часть факторов изменяется для всех организаций с одинаковой скоростью, а часть – с разной, в зависимости от количества и силы воздействия других факторов. Фирмы, использующие новые технологии, революционизирующие производство, находятся в процессе перманентных перемен, что позволило ввести термин «динамические способности фирмы» [125, с. 113]. Скорость изменения технологий в зависимости от отрасли меняется от наиболее быстрой в космической, авиационной, электронной, фармацевтической промышленности до наиболее медленной в мебельной промышленности, производстве пищевых консервов, тары. Скорость изменения факторов требует быстрого и точного учета в программах своего развития, своевременной на них реакции, выработка которых может быть структурно оформлена через самонастраивающиеся адаптивные временные образования.

Неопределенность внешней среды предприятия как функция количества и качества информации прежде всего влияет на эффективность принимаемых решений. Как известно, критическими факторами процесса принятия решений являются время и информация. Качество целеполагания прежде всего определяется информационными возможностями организации. Ни одной, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, но изменить характер и степень неопределенности с помощью системы информационного обмена, созданной (спроектированной) для принятия оптимальных решений, – задача каждой. Организация процедур выработки рациональных решений в условиях неопределенности и ограничения времени на их принятие – одна из самых сложных проблем организации управления. Структура организации во многом определяется возможностями коммуникаций, методами сбора, обработки, передачи и хранения информации. Неопределенность информации может быть снижена за счет развития контрактных отношений и создания предпринимательских сетей, которые, объединяя фирмы, позволяют производить продукцию под конкретного покупателя в оговоренных в контракте объемах и цене. К началу 1990-х гг. более 2/3 всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер [9, с. 15].

Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятия – основные ее характеристики, которые, объединяя ряд факторов внешней среды, определяют пределы ее анализа и горизонт планирования.

Внешние факторы:

соотношение государственного регулирования и самостоятельности предприятия;

выбор стратегии предприятия, которая в существенной степени зависит от внешних условий функционирования предприятия;

количество и размещение источников и поставщиков всех видов ресурсов, используемых на предприятии;

характеристики непосредственной среды выхода предприятия: характеристики рынков сбыта его продукции;

размер организации.

Важной, если не решающей характеристикой внешней среды является соотношение государственного регулирования и самостоятельности предприятий, которое зависит от степени централизации (децентрализации) государственной власти в целом и экономики в частности. Провозгласив рыночную экономику, наше государство не обеспечило условия ее цивилизованного функционирования как в форме целенаправленного вмешательства в экономические процессы, так и в форме косвенного регулирования. Наиболее уязвимой оказалась инвестиционная политика, особенно ее региональный аспект. Во многих регионах инвестиционный кризис продолжает углубляться, что ведет к деградации производства, угрожает ростом аварийности и ухудшением экологической ситуации. Это очень важный фактор, определяющий в ряду перечисленных, так как степень централизации (децентрализации) меняет вообще подход к проектированию структур управления.

Опыт таких стран с развитой рыночной экономикой и федеративным устройством, как США и Германия, показывает, что роль государственного регулирования и стимулирования инвестиций в них весьма велика.

От внешних условий функционирования в существенной степени зависит и выбор стратегии предприятия как средства достижения цели. Структуры управления могут быть эффективны только в том случае, если они организационно адаптированы к стратегии. В контексте данных исследований под стратегией понимаются «пути и методы, с помощью которых предприятие получает конкурентные преимущества, определяющие его развитие в долгосрочном плане» [110, с. 44]. Достоверная информация о факторах внешней среды, действия которых вынуждено учитывать предприятие, служит базой для принятия решений по выбору главной цели и стратегии по ее достижению, что и является, в свою очередь, основанием для распределения видов деятельности и взаимосвязанных функций при построении организационной структуры. Таким образом, факторы внешней среды опосредуются в стратегии, и эффективность структур управления будет зависеть прежде всего от того, насколько они адаптированы к ней. «Стратегическое планирование определяет, что именно компания будет делать, а организационная структура определяет, каким образом распределяются задачи и ресурсы компании» [79, с. 244].

С позиций системного подхода на формирование эффективности структур управления огромное влияние оказывают параметры конкурентоспособного выхода системы и зависящие от них параметры входа. Их соотношение определяет экономический потенциал системы. Концепция обеспечения конкурентоспособности предприятия основывается на необходимости существования на предприятии маркетингового контура, главная задача которого – определить потребность в продукции разных видов, номенклатуру, объем выпуска, качество и возможную цену конечного продукта, а также сроки выпуска для обеспечения гарантированной загрузки производства и его конкурентоспособности, прибыльности в условиях рыночной экономики. Задержка с выходом на рынок сбыта новой продукции приводит к снижению прибыли. Так, для продукции с пятилетним жизненным циклом шестимесячная задержка с выходом на рынок приводит к снижению прибыли почти на 33% [100, с. 5]. В современных фирмах маркетинг рассматривается не как один из элементов управления, а как глобальная функция, определяющая их успешное функционирование и развитие. Среди причин неконкурентоспособного выхода, приводящих к коммерческому провалу, специалисты называют [60, с. 55]:

ошибочное определение объема спроса – 45%;

дефекты товара – 29%;

недостаточная реклама и малые усилия по продвижению товара – 25%;

завышенная цена – 19%;

действия конкурентов – 17%;

неверно выбранное время выхода на рынок – 14%;

переменные производственные проблемы – 12%.

В случае, если предприятие ориентируется на традиционный маркетинг, его приоритеты сводятся к классическим процессам получения заданного объема продаж. Стратегический маркетинг, создающий основу для долгосрочного конкурентного преимущества, большое значение придает инновационным прорывам, что предъявляет определенные требования к организации внутренней среды предприятия, вплоть до введения системы двойного управления, при которой выделяются стратегические и оперативные структуры внутрифирменного управления.

Эффект, считаемый по «выходу» системы, во многом зависит от качества «входа» и, прежде всего, от степени сбалансированности рынков и степени монополизма предприятий – поставщиков на рынке. Необходимость развития имеющихся и создание новых ресурсов предполагают выработку собственной «стратегии снабжения» предприятия и ее соответствующего организационного сопровождения.

Обобщая опыт в сфере управления американских, японских, западноевропейских быстро развивающихся фирм в части материально-технического снабжения, специалисты отмечают, что начиная с 1970-х гг. наблюдалось заметное усиление централизации снабжения, определившее необходимость выделения его из производственных подразделений и создания самостоятельных служб снабжения, возглавляемых вице-президентами. В центральной службе проводились постоянные наблюдения за рынком материалов и конъюнктурой спроса и предложения наиболее важных видов материалов. В ней сосредотачивалась информация о новых материалах, технологии их производства и возможностях применения, намечались основные источники снабжения. В связи с этим транспортная деятельность, функции поступления материалов на предприятие, наблюдения за материальными запасами были изъяты из производственной сферы и переданы в службу управляющего материалами, что заметно улучшило оперативное управление материальными потоками. В последнее время наметились тенденции к децентрализации функций отдела поставок по группам, занимающимся подготовкой отдельных видов продукции [122, с. 105].

Закономерности развития товара и изменение спроса на него, а следовательно, и объема продаж отражают кривые жизненных циклов. Теория жизненных циклов (ЖЦТ), существующая уже несколько десятилетий, лежит в основе воспроизводственного цикла товара, который предполагает разработку основных параметров конкурентоспособности существующей, проектируемой и перспективной моделей по конкретным рынкам, прогноз в динамике технико-экономических показателей товара и фирмы, что и является началом формирования стратегии фирмы. Каждая фаза ЖЦТ имеет свои характеристики затрат, прибыли, стратегий организации производства, ценообразования и продвижения товара к потребителю и т. д. Отмечается, что ЖЦТ на рынке постоянно сокращается, особенно в отраслях, которые хоть как-то связаны с микроэлектроникой. Именно точная программа маркетинга фиксирует время обновления продукции, требования к товару, пути сбыта и т. д.

Продолжительность «цикла рождения» продукта (от появления идеи до выхода серийного продукта на рынок) и «жизненного цикла» продукта (от выхода на рынок до введения модификации или снятия с производства) в разных странах резко отличаются. Так, в западных землях бывшей ФРГ продолжительность «цикла рождения» продукта в среднем составляет 28 месяцев, а средняя продолжительность «жизненного цикла» – 4 года, тогда как в России – 21 месяц и 13 лет соответственно. Такая ситуация объясняется использованием российскими предприятиями имитационной стратегии, т. е. внедрением товаров, уже получивших признание на мировом рынке, что требует от предприятия затрат лишь на опытные и конструкторские разработки [30, с. 32].

И наконец, эффективность структур управления находится в неоднозначной зависимости от размера организации. Одни и те же факторы внешней среды имеют разную значимость для крупной и мелкой производственной организации. В связи с наличием серьезного экономического потенциала крупная фирма может расширить анализ внешней среды и уменьшить степень ее неопределенности, но она, как правило, обладает меньшей подвижностью и гибкостью. Однако успех на рынке в большей степени зависит не от размера фирмы, а от соответствия принятой стратегии конкретным условиям функционирования. Крупные, средние и мелкие фирмы имеют свои сферы бизнеса. Так, крупные наиболее сильны в сфере стандартного бизнеса, средние хорошо себя чувствуют в узких сегментах рынка, а средние и мелкие неспециализированные фирмы лучше приспособлены к удовлетворению потребностей местного рынка в качестве субпоставщиков крупных компаний. В российской экономике почти во всех сферах хозяйства исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий. Их число увеличивается за счет закономерного укрупнения большого числа вновь возникших частных фирм, что объясняется естественным стремлением к росту и необходимостью перераспределения риска. Крупная фирма обладает большим инновационным потенциалом, но мелкая лучше реализует свой инновационный процесс, особенно на его начальных стадиях, что объясняется прежде всего организационной инертностью структур управления крупных фирм.

В своей обзорной статье «Менеджмент в 90-х годах» [158, с. 3 – 4] американские исследователи отмечают, что по сравнению с крупнейшими компаниями средние получают в четыре раза большую отдачу с каждого вложенного в НИОКР доллара, а мелкие – в 25 раз. Фирмы с числом занятых не более 50 человек, как правило, оперативнее принимают управленческие решения, более гибко реагируют на изменения экономической ситуации и рыночной конъюнктуры, быстрее адаптируются к новым требованиям потребителей и при необходимости в относительно короткие сроки перестраивают производство на выпуск новых изделий. Вариантом решения этой проблемы является создание проектных групп с последующим выделением в автономную самостоятельную венчурную структуру, что стало одной из распространенных организационно-управленческих форм разработки новых товаров и услуг крупных корпораций.

Внутренние факторы, влияющие на эффективность структур управления, – это:

технические, включая технологические, как процесс превращения начального продукта в конечный, и производственные (тип производства, его масштаб, номенклатура выпуска);

организационные (характер связей между ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций управления);

экономические (внутрифирменный рыночный механизм, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования);

социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характер психологического климата, авторитет руководителя и т. д.).

К техническим факторам, влияющим на техническое обеспечение процесса получения конечного продукта, относятся:

технический уровень технологического оборудования;

качество базовой технологии;

уровень контроля качества исходных материалов и комплектующих изделий;

технический уровень вспомогательного производства (степень механизации и автоматизации);

уровень стандартизации, унификации, типизации изделия и технологического процесса;

прочие факторы.

Технический уровень оснащения процессов труда отличается по отраслям производства, но имеет влияние, скорее, на технологию, чем на эффективность структур управления. Включение технологических факторов в группу технических объясняется тем, что «технология возникает и развивается там, где появляются достаточно четко зафиксированные технические отношения» [26, с. 16].

К основным факторам производства можно отнести: характер деятельности фирмы (тип производства), масштаб производства, номенклатуру выпуска, другие факторы.

Влияние технологии производства на организационную структуру фирмы признается первостепенным фактором [61, с. 69]. Технология не только влияет на возможные варианты декомпозиции производственной организации с выделением соответствующих подразделений, но и регламентирует поведение работников. Много внимания в теории организации уделяется уровню стандартизированности и степени взаимозависимости участников совместной производственной деятельности.

Внедрение новой технологии радикальным образом меняет сами основы строения и функционирования организации. Дж. Вудворд из Лондонского университета еще в конце 1950-х гг. возглавила обследование 203 английских фирм, в результате которого был собран богатый статистический и оценочный материал [113]. По результатам исследования фирмы были разделены на группы по типам технологии:

единичное и мелкосерийное производство (слабая степень стандартизации);

крупносерийное и массовое производство (высокая степень стандартизации, конвейерная сборка);

непрерывное производство (цикличное или поточное).

Исследования показали, что структура конкретной организации зависит от двух характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и вида продуктов, которые и определяют тип производства. На основании всестороннего анализа были сделаны следующие обобщения:

как правило, фирмы с рутинной технологией, состоящей из стандартных и автоматизированных операций, которые применяются при массовом и серийном производствах, имеют механическую структуру с жесткой централизацией управления и планирования;

для организаций с нерутинными технологиями (единичный тип производства) характерна децентрализация руководства производственной деятельностью и оперативного производственного планирования;

в небольших фирмах, занятых массовым производством, также высока степень централизации.

Сам по себе высокий уровень эффективности оборудования, технологии служит условием мотивации обновления производства. Дж. Хейг в статье «О новой технологии и организационных переменах» [61, с. 249] пишет: «Моя гипотеза сводится к следующему: там, где происходит быстрая смена технологии и быстро меняются условия рынка, там и организационные структуры подвижны, способны к восприятию новых технологий. А если указанные условия отличаются стабильностью, то и адаптация новых технологий происходит путем их подгонки под старые структуры».

Обновление технологии производства может идти по двум основным направлениям, которые и определяют различия в их организационном сопровождении:

изменение пропорций в использовании существующих технологий за счет роста доли прогрессивной технологии с лучшими показателями, что требует разработки проектов строительства и расширения;

модернизация существующих технологий или создание новых с лучшими показателями, что, как правило, осуществляется в основном за счет научно-исследовательских разработок и технологического перевооружения (т. е. НТП).

Формой документального представления основных положений инновационной политики предприятия является соответствующая программа, наиболее эффективным вариантом выполнения которой служит проект, а его реализация осуществляется через проектное управление. Джон Р. Кимберли выделил пять типов взаимоотношений между нововведением и организацией, что позволяет подойти к решению вопроса их организационного оформления [61, с. 225]:

организация – пользователь нововведения;

организация – создатель нововведения;

организация – пользователь и одновременно создатель нововведения;

организация – носитель нововведения;

организация – сама как нововведение.

Фактически речь идет о выборе модели инновационного процесса и соответственно о структурном обеспечении его реализации.

В практике организационного строительства зарубежных фирм в самом общем виде выделяют четыре доминирующих формы организации научно-исследовательских подразделений [60, с. 175]:

1. Для однопродуктовых компаний с относительно слаборазвитыми научными подразделениями характерны организационный принцип централизации и выполнение исследований в едином центре, подотчетном высшему звену руководства компании и возглавляемом вице-президентом по НИОКР.

2. В крупных диверсифицированных компаниях получил распространение принцип полной децентрализации. Каждое продуктовое подразделение фирмы имеет собственный научно-исследовательский отдел, функционирующий в тесном взаимодействии с производственными и сбытовыми отделами подразделения. Подчиняется также вице-президенту по НИОКР.

3. Принцип комбинированной централизации организации НИОКР применим для транснациональных корпораций, ведущих активную научно-исследовательскую политику. Сфера деловой активности филиалов фирм обычно связана между собой общей базовой технологией, что позволяет все фундаментальные и прикладные НИР проводить в центре, а доведением нововведений до потребителя занимаются лаборатории филиалов фирм, подчиненные вице-президенту данного подразделения. Общекорпоративный научно-исследовательский центр возглавляет вице-президент по НИОКР.

4. Четвертым принципом организации науки в фирме можно назвать подход, связанный с созданием «инновационных предприятий», который получил широкое распространение в 1980-х гг.

Обновление продукции, осуществляемое в рамках рыночной стратегии предприятия, закрепляется в программе маркетинга, существенным элементом которой является номенклатура товарной продукции. В теории инновационного менеджмента показано, что системы централизованного контроля и управления, опирающиеся на жесткую механическую структуру, способны лишь к длительному накоплению эволюционных экстенсивных изменений. Именно поэтому номенклатура выпуска является еще одним важным фактором, требующим координации структурных параметров предприятия. Чем шире ассортимент выпуска продукции, тем в большей степени реализация стратегических планов зависит от наличия простых и четких структур в рамках предприятия. И прежде всего это выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), под которыми понимаются отдельные сегменты внешнего окружения, куда организация имеет или желает получить выход под конкретную ассортиментную группу. Затем возможна попытка разделить фирму на отдельные самостоятельные стратегические центры или стратегические хозяйственные подразделения (СХП). Именно такой подход применяют многие зарубежные компании. Таким образом, в цепочке «обновление продукции – номенклатура выпуска» появляется еще одно звено – стратегическая зона хозяйствования, степень автономии которой является гарантией того, что в случае необходимости хозяйственная область может быть аннулирована без серьезных последствий для остальных.

Расширение номенклатуры выпуска создает предпосылки членения организации не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (по товарам и регионам), а это уже организационный фактор, содержащий огромный потенциал эффективности. В качестве стратегической хозяйственной единицы может выступать дочерняя компания, цех или даже производственный участок. Выделение их в целях создания оптимальной организационной структуры остро ставит проблему координации структурных параметров и, как следствие, вопрос установления правовой формы, в рамках которой такая координация могла бы успешно осуществляться. В табл. 5 предпринята попытка дать базисные варианты организационной координации основных структурных параметров организации, которые могут быть использованы при совершенствовании организационных структур управления. В основе координации структурных параметров лежит определение разумной степени централизации – децентрализации управления.

Таблица 5

Дата добавления: 2014-01-07