Источники и виды неопределенности

Решений

Лекция 7. Неопределенность и риск при разработке

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации нередко требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Раннее выявление опасности возможно при постоянном внимании к перспективному планированию, требующему углубленного анализа многообразных факторов. Заблаговременное обнаружение признаков потенциальных неблагоприятных ситуаций дает выигрыш во времени для оценки степени угроз, выработки конкретных действий и определения требуемых затрат ресурсов.

По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

а) определенности,

б) вероятностной определенности (риска),

в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и вычислительной техники. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждой из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в Сбербанк либо приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход от этих действий (например, процентной ставки банка).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются отдельные элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при неограниченном количестве возможных будущих состояний оценка вероятности (Рi) наступления каждого из них невозможна из-за отсутствия способов оценки Рi. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача решается уменьшением неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1. Насколько велика существующая неопределенность?

2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

2. Каковы затраты на ее уменьшение?

4. Как изменится степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей ЛПР. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся обстановке.

В зависимости от причин возникновения различают несколько видов неопределенности.

· количественная неопределенность, обусловленная значительным числом объектов или элементов ситуации;

· информационная неопределенность, вызванная недостатком информации или ее неточностью;

· стоимостная неопределенность, связанная с дорогой (или недоступной) платой за определенность;

· профессиональная неопределенность как следствие недостаточного профессионализма ЛПР;

· ограничительная неопределенность, вызванная ограничениями в ситуации принятия решения (ограничения по времени, по стоимости и др.);

· неопределенность внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурентов на принятие решений.

Рассмотрим природу неопределенности, влияющей на принятие и реализацию управленческих решений, более подробно. Для этого обратимся к информационной базе решений. Она включает: цели и задачи объекта управления; состояние объекта (техническое, экономическое); особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования); прогноз изменения внешней среды; альтернативные стратегии функционирования организации; критерии выбора лучшей альтернативы; последствия реализации альтернатив.

Каждый элемент структуры характеризуется количественными или качественными параметрами. Неопределенность проявляется в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержанию решения. Источником неопределенности могут быть недостатки в организации информационной службы, отсутствие достаточных знаний о механизме функционирования организации в условиях внешней среды, невозможность надежной оценки влияния отдельных параметров (например, человеческого фактора). Такая неопределенность может быть разрешена реализацией мер организационного и технологического характера. Информация (по содержанию в ней степени неопределенности) условно делится на 3 группы: исходная (то есть заранее накопленная); оперативная (текущие сведения о состоянии объекта); субъективная (не может быть получена объективными методами).

Различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Отношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решений. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной определенности зависит качество и эффективность принимаемых решений.

Возможные будущие ситуации делятся на 3 класса:

1. Число возможных вариантов развития событий незначительно, есть возможность их предвидения и, следовательно, возможность подготовки к разрешению возникающих проблем;

2. Число возможных вариантов развития событий велико, что исключает предварительную подготовку к разрешению конкретных проблем;

3. Непрогнозируемые ситуации.

Ситуации первого класса решаются методами ситуационного управления, то есть разрабатываются стандарты решений по выходу из экстремальных ситуаций. Ситуации второго класса характерны для социально – экономических систем. Здесь предусмотреть стандартные решения невозможно, поскольку многое определяется действием ЛПР, его нравственно-психологическими и организационно-профессиональными качествами. Ситуации третьего класса – это крайнее проявление ситуации второго класса. Выход из нее полностью зависит от ЛПР, от его интуитивных решений.

Дата добавления: 2014-01-07