Разработка стратегий развития организации

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как попадем из этой точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, что означает «искусство генерала». С точки зрения экономики стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

В крупных фирмах со сложной структурой управления выделяют, как правило, три уровня стратегий, которые образуют их иерархическую структуру: базовая (общая) стратегия состоящая из ряда деловых и функциональных стратегий.

Объединяющей, систематизирующей все виды стратегий является базовая стратегия организации. В ней отражены:

· общая стратегическая цель, которая корреспондируется с миссией организации;

· общий подход к разработке и реализации уникальной комбинации видов и схем предпринимательской деятельности;

· уровень корпоративной культуры и направления ее развития;

· принципы создания и распределения централизованных ресурсов, в том числе движение денежных потоков в фонды материнской компании и обратное их движение в ее структурные подразделения.

Рассмотрим важнейшие элементы и функции, которые выполняет базовая стратегия организации.

1. Базовая стратегия определяет основные направления и методы диверсификации предпринимательской деятельности, чтобы в перспективе обеспечить приращение предпринимательского дохода.

2. Базовая стратегия ориентирует на увеличение общей эффективности тех видов предпринимательской деятельности, по которым организацияя уже определилась и заняла определенную позицию на рынке. После этого компания переориентируется на стратегические направления укрепления устойчивости, конкурентоспособности и прибыльности тех видов предпринимательской деятельности, в которые вложены инвестиции.

3. Особое внимание в базовой стратегии уделяется системе мер, обеспечивающих взаимосвязь видов предпринимательской деятельности, имеющих принципиально сходные технологии, аналогичные производственным характеристикам, общие каналы распределения, покупателей и другие родственные особенности. Это позволяет создать наиболее благоприятные возможности для сокращения общих издержек, совместного использования одних и тех же производственных мощностей, переноса знаний, опыта и квалификации в только что возникающие на данной основе виды деятельности, повысить общий уровень предпринимательского дохода организации.

4. Базовая стратегия определяет приоритеты и направления инвестиций в наиболее привлекательные для покупателей и выгодные для организации виды деятельности. В то же время она намечает структурные подразделения, от которых необходимо отказаться в случае, если привлекательность сфер деятельности и отраслей, в которых они заняты, сохранит тенденцию к резкому падению. Это позволит высвободить дополнительные инвестиции для развития перспективных видов деятельности.

При выборе базовой стратегии перед организацией возникают, как правило, четыре основные альтернативы. К ним относятся: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения, а также сочетание этих трех стратегий. При этом имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив. Рассмотрим каждую из этих альтернатив и причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. На окончательный выбор той или иной стратегии, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы компании ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

При разработке и реализации базовой стратегии необходимо иметь в виду следующую предпосылку ее эффективности: базовая стратегия обеспечит устойчивое получение предпринимательского дохода и конкурентоспособность компании в целом, когда ее структуры будут иметь не противоречащие ей эффективные стратегии бизнес-единиц, то есть структурных подразделений организации, являющихся самостоятельными центрами финансовой ответственности.

Ключевой проблемой разработки и реализации стратегии бизнес-единиц является ответ на вопрос: как обеспечить устойчивость получения предпринимательского дохода и занять устойчивую конкурентную позицию на рынке не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Сила стратегии бизнес-единицы заключается в том, что она должна быть скорее наступательной, чем оборонительной, чтобы использовать конкурентные преимущества, а не отвечать на вызовы конкурента.

В современных организациях распределяется ответственность между бизнес-единицами, т.е. ответственность за общие конечные результаты определенных видов предпринимательской деятельности. Это означает: менеджеры-предприниматели бизнес-единиц отвечают за разработку и реализацию как стратегии в целом, так и за стратегию ее функциональных структур, обеспечивая единство их деятельности (инновационной, инвестиционной, маркетинговой и т.д.). Взаимосвязи с другими бизнес-единицами и материнской компанией также имеют большое значение как для самой бизнес-единицы, так и для головной организации. Они предполагают совместную разработку стратегии бизнес-единицы при общем руководстве головной организации.

Таким образом, базовая стратегия по существу и способу ее формирования – это синтез стратегий, ценных для организации в целом и для ее структурных подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ организации. Деловая стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для небольших предприятий базовая стратегия совпадает с деловой.

Стратегии организаций по методу достижения конкурентных преимуществ подразделяются на три вида: стратегии низких издержек, дифференциации и фокусировки.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе базовой и деловой стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения основной идеи организации с высшего уровня управления до низовых структурных подразделений. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов функционального, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках базовой стратегии.

Основными функциональными стратегиямиразвития организации являются стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, стратегия управления персоналом, стратегия информатизации, стратегия безопасности и др. Например, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности (см. приложение 3).

Функциональные стратегии развития организацииразрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы организации имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии могут противоречить друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий в рамках миссии и целей организации.

При формулировании каждой из разновидностей стратегий организация сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1) уровень наличных финансовых ресурсов;

2) размер приемлемого риска;

3) производственный потенциал фирмы;

4) отношения в рамках рабочих связей фирмы (поставщики, посредники);

5) противодействие конкурентов.

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшее руководство инициирует процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации базовой стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Дата добавления: 2014-01-07