Понятие, этапы планирования, стратегическое и бизнес-планирование

Блок 2. Основные функции менеджмента

§ 1 Планирование как функция управления: понятие, этапы планирования, стратегическое и бизнес-планирование

§ 2 Функция организации в системе менеджмента

§ 3 Понятие, виды и теории мотивации

§ 4 Функция контроля: сущность, виды, этапы, поведенческий аспект и возможные ошибки, контроллинг

Функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности, образуют процесс управления и определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности. Процесс управления организацией рассматривается как совокупность последовательно выполняемых основных функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

§1 Планирование как функция управления:

Планирование является первой функций управления в соответствии с процессным подходом.

Планирование – это процесс подготовки решений на конкретный период о том, что, кем, как и когда должно быть сделано.

Известный американский специалист в области планирования Р.Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения. Он обозначил планирование как один из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Решения, которые относятся к плановым, связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов и т.д. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планирование – это составление специальных документов, называемых планами.

Существует три основных типа планов:

1) Планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Они используется при большой неопределенности будущего.

2) Планы для повторяющихся действий. В них отражается порядок и срок осуществления деятельности в стандартных ситуациях.

3) Планы для неповторяющихся действий.

Они составляются для решения специфических проблем, возникающих в организации. Могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов.

По срокам выполнения планы подразделяются на следующие:

1. Долгосрочные (свыше 5 лет), в основном планы-цели;

2. Среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;

3. Краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджета, сетевых графиков и т.д.

Планирование базируется на ряде принципов:

- непрерывность - планирование рассматривается не как единичный акт, а как непрерывный процесс; при составлении планов должны учитываться достигнутые ранее результаты;

- гибкость, т.е. возможность в определённых пределах корректировки в соответствии с изменившимися условиями;

- координация - установление соответствия «по горизонтали»;

- интеграция - установление соответствия «по вертикали»;

- экономичность - затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Самое главное требованию к планированию – это создание необходимых условий для выполнения плана.

Согласно А.Файолю: «План действий - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применять».

Существуют следующие этапы планирования:

1. Постановка цели – это чрезвычайно важный этап, поскольку он задаёт направление дальнейшей деятельности.

2. Определение предпосылок.

Предпосылки служат основой выбора альтернатив для построения плана. Поэтому на данном этапе нужно принять решение как поступить, если предпосылки (допущения) не реализуются.

3. Выявление альтернатив.

Любое планирование предполагает набор пакета альтернатив. Такие альтернативы выявляются путем опроса либо обсуждения выдвинутых проблем в малых группах.

4. Выбор наилучшей альтернативы.

Хороший результат можно получить в результате использования метода Дельфи, осуществляемого группой экспертов.

5. Ввод и исполнение плана.

После завершения разработки план должен быть протестирован с точки зрения его эффективности по формуле (1):

Э_р = П*К (1)

где: Э_р - эффективность плана;

П - степень принятия плана исполнителями;

К - качество плана, его профессионализм.

Только при высоких значениях показателей П и К на план можно возлагать определённые надежды.

Существуют препятствия на пути текущего планирования. Они делятся на 2 группы:

1) Личностные предубеждения, возникающие из нежелания или неумения личности.

Среди причин отказа от текущего планирования можно выделить «деловую текучку» - решение проблемы по мере их возникновения, а составление планов непозволительная роскошь. Данное явление вызвано недостатком навыков и опыта планирования; нежеланием придавать гласности цели, отражённые в плане, из-за боязни неудачи или неуверенности в силах.

2) Барьеры на организационном уровне.

Возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, негативного эффекта групповой динамики. Также можно отметить, что стремительное изменение факторов внешней среды влияет на планы многих организаций или мешает процессу эффективного планирования.

В менеджменте предлагаются следующие способы преодоления барьеров, мешающих планированию:

- поддержка высшего руководства и его участие в процессе планирования деятельности подразделения;

- эффективность системы обмена информацией;

- ответственность за планирование должна быть персональной с действительным контролем;

- связь планирования с системой награждения;

- разработка альтернативных планов;

- возможность свободного выражения подчинёнными своего мнения по поводу плановых нововведений.

В настоящее время можно отметить следующие аспекты совершенствования планирования:

- уменьшение жёсткости и схематичности планов, усиление их конкретности и приближение к практике;

- усиление внимания ключевым результатам и целям, содействующим коммерческой деятельности;

- переход от мышления категориями издержек производства к мышлению, отталкивающемуся от результата;

- доведение запланированных заданий и целей до каждого работника на всех организационных уровнях;

- доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание обстановки, стимулирующей стремление к управлению собой.

В 1980-е годы сформировался принципиально новый подход к планированию – выработка стратегии организации или стратегическое планирование.

Стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. При осуществлении долгосрочного планирования руководители исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся и эту посылку закладывают в обоснование плана.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Здесь важное место отводится анализу перспектив организации, выявляются возможности, опасности, чрезвычайные ситуации, т.е. всё то, что может изменить сложившиеся тенденции в работе организации. Особенно тщательно делается анализ позиции в конкурентной борьбе.

Таким образом, стратегическое планирование – это процесс формирования долгосрочных проектов и политики, изменяющих характер и направление деятельности фирмы.

В общем виде разработка стратегических планов предполагает:

- формулирование стратегических целей;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих и возможных будущих направлений хозяйственной деятельности фирмы;

- анализ внешнего окружения и его влияние на функционирование организации;

- определение альтернативных наборов производственно-хозяйст-венной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом и её функциональных и хозяйственных центров.

Стратегическое планирование наделяет организацию множеством преимуществ: финансовая выгода, престиж и имидж, предупреждение конфликтов в коллективе, возможность выработки альтернативных совместных решений по возникающим проблемам, мотивация персонала и сокращение противодействия возможным изменениям.

Стратегическое планирование подкрепляется формальным планированием, компонентами которого являются: тактика, политика, процедура и правила.

Под тактикой понимаются краткосрочные планы фирмы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Для тактики характерны следующие аспекты: тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне среднего звена управления и на более короткий срок, что быстрее достигать результата.

Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры дополняют политику и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Они применяются в тех случаях, когда успех зависит от точности и исключает свободу действий. Правила решают единичный вопрос, а процедуры последовательность связанных между собой вопросов, объединяющихся в определенный порядок действий в конкретных ситуациях.

Наряду со стратегическим современным направлением планирования является бизнес-планирование.

Бизнес-план – это пакет документов, определяющий цели фирмы, пути их достижения и конечный результат её усилий.

С помощью бизнес-плана фирма показывает своим работникам и инвесторам целостность предполагаемого курса и целесообразность вложения денег. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным. Наиболее приемлем в России период 2-3 года, который в основном зависит от специфики бизнеса и товара. Первый год представляется детальной помесячной проработкой, второй – поквартально и прогнозы на третий год. Опыт российского бизнеса показывает, что слишком продолжительный период бизнес-планирования приводит к некорректному результату.

Успех бизнес-планирования во многом зависит от квалификации людей составляющих бизнес-планы и реализующих их.

Финансирование проекта, на который составляется бизнес-план, осуществляется из двух источников: собственные (прибыль и амортизация) и привлеченные средства (кредиты и долевое участие в производстве или капитале). Соотношение между ними 70:30 считается оптимальным.

Прежде, чем приступать непосредственно к составлению бизнес-плана, необходимо произвести бизнес-анализ основных аспектов деятельности фирмы: внешней среды, маркетинга, финансового состояния, производственных проблем.

1) Анализируя внешнюю среду, необходимо обратить внимание на перспективы отрасли, долю рынка, конкуренцию, потребителей, общее состояние экономики, экологию, законодательство. Необходимо выявить общие тенденции развития внешней среды спроецировать её влияние на фирму.

2) Маркетинг как способ выявления использования потребностей общества в коммерческих целях - анализируется товарная политика, ценообразование, сбыт, продвижение товара.

3) Финансовое состояние анализируется во внешней и внутренней плоскостях. Внешний анализ включает: анализ интенсивности использования финансированного и оборотного капитала; анализ ликвидности, платёжеспособности, прибыльности и рентабельности. Внутренний анализ по этим же направлениям обеспечивает менеджера всесторонней информацией для принятия решений, давая более близкую к реальности картину финансового состояния фирмы, определяются коэффициенты внутрифирменной прибыльности капитала.

4) Производственные проблемы. Они возникают у тех предприятий, связанных с материальным производством. Важно проанализировать структуру текущих затрат. Выявив статьи себестоимости с наибольшими затратами, следует анализировать их по элементам, вырабатывая приемлемые пути их сокращения.

Подлежит анализу также производственная структура предприятия, уровень загрузки оборудования, степень его обновления, темпы роста производительности труда, системы контроля качества продукции и т.п.

Выявленные недостатки подлежат устранению. Для этого разрабатывается организационно-технологические мероприятия, для практической реализации которых должны быть предусмотрены достаточные суммы финансовых средств. По завершению глубокого анализа всех сторон деятельности предприятия руководство должно сформулировать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, которые должны быть сбалансированы.

Бизнес-план по сложившейся практике включает 4 раздела: возможности, товары и услуги, рынки, финансовый проект.

1 раздел - «Возможности».

Основная цель – в общих чертах доказать потенциальному инвестору, что в проект следует вложить средства. Содержит краткое описание технологии, свойств и новизны товаров, возможные рынки сбыта и их ёмкость. Кроме того, аргументируется имеющуюся степень риска. Этот раздел готовится на основании всех других разделов плана и только тогда, когда их разработка закончена.

Данный раздел представляет резюме бизнес–плана, которое должно произвести должное впечатление на инвестора.

2 раздел – «Товары и услуги».

Указываются преимущества товара (услуги) по сравнению с аналогами у конкурента, а также основные технико-экономические характеристики, назначение и цена планируемой продукции. Кроме того, необходимо предусмотреть пути совершенствования модификации товара. Если товар находится на стадии разработки - риск инвестора будет выше. Также необходим акцент на основном конкурентном преимуществе.

3 раздел - «Рынки».

Конечная цель - определение объёма продаж на ближайший период и на перспективу. В этом разделе необходимо отразить:

- сегмент рынка по каждому виду и модификации товара;

- тенденции изменения и ёмкость рынка;

- конкурентов, их долю рынка и возможности расширения собственной доли;

- маркетинговую стратегию;

- мероприятия по выводу на рынок, сопровождению и сбыту товара.

4 раздел - «Финансовый проект».

Финансовый проект разрабатывается на 3-5 лет и включает:

- объём продаж и общая прибыль;

- соотношение доходов и расходов, издержки;

- объём, источники и сроки погашения инвестиций;

- использование собственных и заёмных средств;

- сроки окупаемости вложений и начала выплаты дивидендов и др.

Структура финансового плана: план доходов, план расходов, баланс первого года (помесячно), баланс второго года (поквартально), баланс третьего (в целом за год). На последующие годы приводятся общие данные о доходах и расходах в соответствующем плане.

Бизнес–план необходим для привлечения капитала с целью дальнейшего развития, для создания новой фирмы, для изменения стратегии развития (реконструкция, переформирование). В любом случае – это привлечение дополнительного капитала, поэтому важно указать надёжные шансы возврата денег инвестору. Для этого обозначается собственный надёжный рынок сбыта, а также необходимо внушить доверие к команде и обосновать требуемое количество денег для осуществления проекта.

Таким образом, планирование является первым этапом процесса управления деятельностью организации, который требует большого управленческого искусства и знаний и от которого во многом зависит эффективность процесса управления в целом.

Дата добавления: 2014-01-07