Функция организации в системе управления

Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления.

В менеджменте термин «Организация» рассматривается двояко. В широком смысле организация (от лат. organize — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда, т.е. предприятие.

Любая организация имеет свою внутреннюю и внешнюю среду, в которой осуществляется ее деятельность.

Внутренняя среда определяется рядом взаимосвязанных и взаимозависимых факторов: структура организации; цели; задачи; технологические процессы; человеческий компонент.

Квнешней среде организации относятся: поставщики; конкуренты; покупатели; партнеры по бизнесу; государство и его структуры; культура, традиции; профсоюзы; экономические факторы; политические факторы; международное окружение. Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, воздействующие на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Термин «Организация» в узком смысле – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения целей.

Значение организационной деятельности заключается в:

- повышении эффективности и качества работы;

- закреплении ответственности за определенным человеком;

- знакомстве работника со структурой власти;

- облегчении коммуникаций.

В соответствии со вторым подходом выделяют четыре элемента организационной функции: разделение труда; распределение власти (делегирование); департаментализация; координация.

Разделение труда позволяет извлекать дополнительные преимущества, ведет к специализации, а значит к экономии времени, повышению качества работы и количеству производимой продукции.

Следует выделить преимущества, которые при разделении труда приносит специализация:

- быстрое приобретение необходимого опыта, простота работы ускоряет процесс специализации;

- повышение скорости выполняемой работы за счет одновременного выполнения операций несколькими рабочими;

- возможность использовать менее квалифицированных работников вследствие разделения сложной задачи на более простые и мелкие;

- упрощение отбора и обучения работников.

Организация действует эффективно, когда ее работа распределена между специализированными подразделениями, так называемыми функциональными службами. Каждая служба обладает специфическими возможностями. В разные периоды времени отдельная функциональная служба выступает со своими возможностями на передний план, внося определенные изменения в существующую систему организации.

Не менее значимой в управлении является концепция общего руководства, которая осуществляется путем распределения полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение отдельных задач.

Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, называется делегированием.

Делегирование – это процесс, посредством которого менеджер передает задания и полномочия подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности. Под ответственностью понимается обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за результаты.

Следует отметить, что менеджер должен убедиться в том, что подчиненный понимает и принимает ответственность за результаты, а также то, что, делегируя полномочия, ответственность менеджера нельзя делегировать.

Несмотря на ценность делегирования, существуют препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс.

Препятствия эффективному делегированию со стороны руководителя:

- заблуждения («Только я сделаю лучше»);

- отсутствие способности руководить;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- нежелание делиться полномочиями и властью;

- страх перед тем, что подчиненный выделится на его фоне;

- нежелание тратить время для обучения подчиненного.

Препятствия делегированию со стороны подчиненного:

- предпочтение действовать по указанию;

- боязнь критики за совершенные ошибки;

- отсутствие данных и ресурсов для успешного выполнения задания;

- появление дополнительной обязанности;

- отсутствие стимулов.

Рекомендации по эффективному делегированию полномочий:

1. Во время делегирования необходимо четко определить уровень исполнения минимально требуемых действий, степень принуждения и инициативы подчиненных.

2. Установить сроки отчета о результатах деятельности.

3. Информировать всех, на кого распространяется делегирование, что оно произошло.

4. Обеспечить достаточный объем информации и ресурсов для выполнения порученного дела.

5. Вовлечь подчиненных в принятие решения по делегированию.

6. Делегировать последовательно, а не только при необходимости.

Третьим элементом организационной функции является департаментализация. Данное понятие включает в себя построение организации и типы организационных структур.

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Итогом процесса является составление организационной структуры, основным требованием к которой является направленность на реализацию стратегии.

Выделяют следующие типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды.

Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, цент­рализованном принятии решении, узко определенной ответствен­ности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюро­кратический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, ког­да цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др.

Органические (адаптивные) организации - это организации, сла­бо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамиче­ское внешнее окружение. Пример: организация по проектирова­нию и производству электроники.

Отличия механистических и органических организаций приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Различия механистической и органической структур

Механистические организации	Органические организации
Характеристики
Узкая специализация работ	Широкая специализация
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
Объективная система вознаграждения и критерии отбора кадров	Субъективная система вознаграждения и критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия
Простое, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
Цели и задачи стабильны	Цели и задачи нестабильны
Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные	Задачи сложные
Работа измеряема	Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
Власть признается	Авторитет власти завоевывается

Данные типы организационных структур в свою очередь подразделяют на следующие виды альтернативных структур организаций (рисунок 3).

Рисунок 3 – Виды организационных структур

Каждая из данных видов организационных структур имеет свои преимущества, недостатки и особенности применения, которые подробно рассматривает дисциплина «Теория организации».

Важнейший элемент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координацию можно рассмотреть с точки зрения соотношения таких понятий, как централизация и децентрализация.

При децентрализации власть широко распределена по всей организации, т.е. полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации, т.е. руководство имеет большую часть полномочий по принятию решений.

Уровень соотношения централизации и децентрализации в управлении определяется в сравнении с другими организациями по следующим показателям:

- количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- количество контроля за работой подчиненных.

Факторы, воздействующие на принятие решения о децентрализации можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние: окружение фирмы, ее положение на рынке, конкуренция, разбросанность поставщиков и потребителей.

Внутренние: размер компании, направленность деятельности, организационная культура.

Централизация и децентрализация имеют свои положительные и отрицательные стороны, причем преимущество одного понятия является недостатком другого и, наоборот.

Преимущества централизации:

1) улучшает контроль и координацию, уменьшает количество и масштабы ошибок, принимаемых менее опытными руководителями;

2) исключает возможность роста и развития одних отделов за счет других или организации в целом;

3) эффективное использование опыта и знаний работников высшего звена управления.

Преимущества децентрализации:

1) решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме;

2) возможность эффективно управлять крупными организациями в силу разделения сложного процесса принятия решения на различные уровни управления;

3) стимулирование инициативы работника любого уровня;

4) возможность роста от рядовых должностей до высшего уровня из-за необходимости принимать важные решения с начала карьеры.

Абсолютная централизация, как и децентрализация редко существует в организации. В основном, уровни децентрализации используются как основа для распределения власти внутри организации.

Функция организации представляет собой процесс установления упорядоченных способов использования ресурсов для реализации планов, что является важным для управляющей системы и организации в целом.

Дата добавления: 2014-01-07