Анализ стратегий работы с сопротивлением

Анализ и классификация причин и видов сопротивления

Подходы к анализу сопротивления

Сегодня любое учреждение, чтобы оставаться эффективным, должно вносить изменения в свою деятельность.

Организационное развитие – это процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающие способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающееся в трансформации организационной структуры. При осуществлении любых организационных изменений возникает сопротивление изменений. Поэтому сопротивление является одной из актуальных проблем.

Сопротивление – это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление появляется в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений, непредвиденные отсрочки явления, попытки саботировать явления и тому подобное.

Сопротивление – это проявление иррационального поведения организации, отказ признать новую реальность, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от интенсивности сопротивления:

1) Пассивный вид – форма проявление более менее скрытого неприятия перемен, которая выражается в виде снижения производительности или желания уйти на другую работу;

2) Активный вид – активное выступление против новшеств.

Наиболее распространённая классификация причин сопротивлений Шлейзингера:

1) Узко собственнический интерес раскрывается через желание не потерять что-то ценное, а именно положение, власть, выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи и тому подобное.

2) Непонимание и недостаток доверия наблюдается в тех случаях, когда с теми, кого касаются изменения, не проведена работа с целью аргументации новшеств.

3) Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют разные уровни готовности к изменениям. Для кого-то этой очень тяжело и они закладывают большое количество энергии и жизненных сил для этого.

4) Различная оценка ситуации. Это менее эмоциональная причина, чем другие. Сопротивление возникает из-за того, что люди не могут понять искренне выгоды, связанной с изменениями, и видят больше потерь, чем преимуществ, как для себя лично, так и для организации.

Причины, которые наблюдаются в коллективе:

1) Давление со стороны коллег. Сотрудники очень легко попадают под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению особенно, если ни у кого нет полной информации. даже если сопротивление на индивидуальном уровне слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга, что изменение им приносит лишь негатив.

2) Усталость от изменений. Изменения иногда становятся фактом жизни организации. Люди начинают рассматривать это как изменения ради изменений. Даже те, у кого наблюдался энтузиазм к ранним изменениям, его теряют, так как всё это затрагивает большое количество сил.

3) Предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

Таким образом, первые 4 причины проявляются на личном уровне, последний три относятся к группе.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

1) Сопротивление в передаче полномочий. Организационные изменения меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а также к смене части управленческой команде. Управленцы, теряющие свои полномочия, стараются не допустить их перераспределение.

2) Инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, в котором все процессы взаимосвязаны. Изменения в одной части приводят к изменениям в других частях. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, так как старые нормы, традиции долгое время продолжают влиять на сотрудников.

3) Сопротивление изменениям, которые навязываются консультантами извне.

Причины, почему сотрудники начинают сопротивляться рекомендациям:

· из-за страха потери полномочий;

· из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны;

· любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов от прямой деятельности.

Индивидуальное сопротивление выражается:

1) В несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям. Сотрудники, неспособные изменениям, будут испытывать трудности, так как у них будет отсутствовать необходимой квалификации, поэтому они будут препятствовать изменениям организации. Такая несоответственно может быть выявлена в результате оценки персонала и по результатам оценки деятельности сотрудников. Поэтому может быть принято решение: замена сотрудника, его обучение или ротация.

2) Страх перед новым и неизвестным. Появляется в результате плохой информированности.

3) Страх потери рабочего места.

4) Страх потерять привычные социальные контакты. Изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия.

Индивидуальное сопротивление делится на три подкласса:

1) Логическое – несогласие сотрудников с реальными издержками, доводами, фактам, логикой. Возникает в том случае, когда сотрудники не адаптированы к изменениям.

2) Психологическое сопротивление основано на эмоциях, чувствах, установках.

3) Социологическое – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям и тому подобное.

С.С.Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины сопротивления. Технические причины связаны с действиями технических условий организации. Они представляют собой соединения человеческих и технических ресурсов. К причинам такого рода относятся:

1) отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций;

2) внутренняя разобщность организации (различные конфликты, ценности, неправильные позиции);

3) неизвестный результат и страх перед неизвестностью (когда члены организации не видят перспектив, которые могут привести к изменению деятельности организации);

4) отсутствие планов, неясность целей (страх перед неизвестностью);

5) отсутствие лидеров (нет лидера – остальным никто не может подсказать, как действовать в той или иной ситуации, либо когда лидер противится изменениям);

6) снижающиеся издержки (сопротивление усиливается, когда организация вводит новшества на вершине успеха);

7) отсутствие системы обучения и консультирования;

Политические причины связаны с перераспределением власти. При изменениях у руководителя возникает вопрос: Кто и в какой степени будет привлечён к принятию управленческих решений в новой ситуации?

1) угроза влиятельным статусам (возможность потери влияния и авторитета);

2) возможность критики руководителей;

3) изменение содержания процесса принятий решений;

4) изменение форм властного воздействия

Культурологические причины связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации:

1) влияние прежних ценностей

2) возврат к традициям

3) действие нормативного контроля

Имеются методы и способы преодоления сопротивления. В классификации Шлейзенгером выделяются шесть методов с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

	Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
	Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверность информации, её неправильная интерпретация	При убеждённости сотрудников в необходимости мероприятий, они активно участвую в преобразованиях	Требует много времени, если следует охватить много сотрудников
	Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициатора проекта относительно программ и изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют информацию для планирования	Требует много времени, если участники имеют неправильные представления о целях изменений
	Стимулирование и поддержка	Сопротивление связано со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учёт индивидуальных пожеланий облегчает достижений целей изменений	Требует много времени и крупных расходов
	Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве организации, опасающиеся потерять свои привилегии	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться простым способом преодоления сопротивления	Требует больших расходов и может вызывать претензии у других групп
	Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность тактик влияния или высокие затраты по ним	Сопротивление быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия
	Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени, отсутствие соответствующей власти у инициаторов у изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление	Риск породить стойкую озлобленность по отношению к инициаторам

Среди стратегий проведения изменений выделяют два полюса:

1) Стратегия с ориентацией на принуждение. Применяются жёсткие методы. Данная стратегия лишь иногда может привести к успеху. Страх перед наказанием, а не убеждённость подчинённого. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие стабильность и длительный успех организации. Гарантруется успех на короткие периоды

2) Биографический подход (мягкие методы). Базируется на истории организации. Мягкие методы исходят из факторов, определяющих индивидуально-ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Люди, вовлечённые в изменения, должны быть заинтересованы в изменениях и выработать для себя новую систему обязанностей.

Методы в российских организациях:

1) Жёсткие методы. Принуждение сотрудников работать по новым правилам либо их замена и увольнение

2) Мягкие методы. Вовлечение сотрудников в процесс изменения, создание условий для внесение предложений, обсуждение управленческих решений, убеждение в правильности перемен, обучение профессиям, новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений.

Дата добавления: 2014-01-07