Виды анализа превосходства

Виды анализа	Объекты исследования	Возможные партнеры
Внутренний	— отрасли промышленности; — оптимизация результатов; — производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников	— предприятия, сопоставляющие показатели баланса; — эталонные предприятия полиграфической промышленности; — предприятия, сопоставляющие показатели баланса
Внешний	— снижение риска по долговым обязательствам; — внедрение системы планирования и управления производством; — установление графика работы/ гибкость; — обучение внешнему обслуживанию; — внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; — оптимизация политики закупок; — уменьшение выброса сточных вод; — использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии); — развитие организации	— клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах, семинарах и т.п.
	— введение бригадного метода работы; — повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей; — разделение обязанностей между сотрудниками; — снижение доли простоя; — улучшение послепродажного обслуживания; — эффективное оформление поку­пок, осуществляемое по телефону; — создание единой компьютерной сети с покупателями; — цифровое кодирование первоначальной стадии
Функцио­нальный	— система расчетов; — учет расходов на охрану окружаю­щей среды; — контроль за сроками выполнения работ; — организация транспортного хо­зяйства; — улучшение процесса выписки сче­тов-фактур; — рассмотрение претензий; — составление экологического баланса	— эталонные пред­приятия; — целлюлозно-бу­мажная промышлен­ность, изготовители красок; — поставщики; — покупатели и по­ставщики; — предприятия по оказанию услуг других отраслей

Можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

• ориентация сотрудников на достижение результата;

• внимание к затратам;

• ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

• контакты с поставщиком;

• повышение качества и производительности;

• использование современных технологий;

• концентрация на основной деятельности.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на следующие фазы:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь необходимо установить те объекты и предприятия промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства. Надо решить:

- проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например с позиции восприятия покупателя,

- нет ограничений применения бенчмаркинга, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований само­го предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Этот процесс включает следующие шаги:

• беглый обзор — на этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;

• приведение в порядок — на этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

• выбор лучших — на этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение и описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи:

— подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

— концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

— сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

— использование дополнительных источников;

— документальное оформление информации;

— проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу пре­восходства.

4. Анализ информации. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и исказить результаты. Здесь используют следующую последовательность действий:

1) упорядочение и сопоставление полученных данных;

2) контроль качества информации;

3) выявление и наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

4) выявление несоответствий в работе по сравнению с лучшими методами и выявление причин, лежащих в основе недостатков;

5) проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны (анализ «изготовление или покупка»).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает не только внедрение разработанных воз­можностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вы­зовам. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит по двум направлениям:

- можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и,

- необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Анализ превосходства — это не единовременное действие.

Бенчмаркинг (БМ) – это "постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности".

БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву.

БМ - это:

· постоянный процесс непрерывного улучшения;

· определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками;

· установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт;

· определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов;

· адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними;

· определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика.

Если компания действует правильно, бенчмаркинг даст ей ответы на вопросы:

· где она находится в данный момент;

· чего она хочет достичь;

· каким образом она может этого достичь;

· каков будет следующий уровень.

Польза от БМ может быть существенной, так как он обеспечивает:

· дисциплинированный, реалистический подход к оценке;

· ведет к объективному пониманию современной ситуации;

· формирует основу усовершенствования и улучшения производительности в важнейших областях бизнеса.

Использование результатов БМ позволяет:

· опираться на успех других, а не изобретать велосипед;

· учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи;

· значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования;

· улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается;

· организовать более эффективное управление;

· ставить реальные цели;

· определять необходимые изменения;

· устранять отношение «NIH» («изобретено не здесь»);

· усиливать ответственность сотрудников.

Организации, которые начинают процесс БМ, должны знать об общих ошибках, с которыми они могут столкнуться:

· недостаточное вовлечение в БМ руководства организации;

· недостаток связи БМ с бизнесом;

· непонимание непрерывности процесса или проведение интеллектуальной, а не практической оценки уровня;

· недостаток образования и информирования тех, кто участвует или отвечает за БМ;

· отсутствие должного планирования,;

· сравнение разных категорий продуктов из-за недостаточного анализа процесса или "соответствия" партнера;

· оценка "простых" факторов, а не тех, которые имеют значение;

· неумение расставить приоритеты, попытка сразу изменить мир, не определив вопросы, которые связаны с ключевыми процессами бизнеса;

· неспособность вовремя принять меры и понять, как их реализовать.

БМ - процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения.

БМ – это процесс, который должен вести к повышению производительности и качества труда. Он фокусируется на внутренних процессах. Только если имеется знание, как происходят процессы, можно понять и адаптировать лучший опыт или инновации других организаций. Это дает организации конкурентное преимущество.

В процессе БМ выделяются четыре этапа.

1) Организация и планирование:

определение основных областей;

определение процесса для оценки;

определение потенциальных партнеров;

2) Анализ данных:

сбор данных и выбор партнеров (Основные данные могут быть получены "не выходя из дома", для чего производится изучение внутренних документов. В эту категорию также входит сбор общедоступной информации. Сложнее получить информацию о конкурентах. Такую информацию можно получить от третьих сторон, используя консультантов и исследовательские фирмы);

определение недостатков в работе;

установление различий в процессе;

определение целью успешную работу в будущем.

3) Мероприятия:

обмен информацией и соглашениями (Это может быть сделано с помощью письменных анкет, телефонных опросов, телеконференций и видеосвязи. Так может быть получена вся требующаяся информация. Для подтверждения собранной информации последним шагом должно стать посещение или посещения партнера);

корректировка целей и разработка откорректированного плана усовершенствований;

осуществление и мониторинг.

4) Рассмотрение сделанного:

оценка процесса и разработка новых стандартов.

Существует три типа партнеров, их характеристики представлены в таблице 21:

Таблица 21.

Тип партнера	Описание	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Собственная организация, любое место расположения	Общий язык /культура/ системы. Доступ к данным. Каналы связи. Низкая угроза. Хороший "испытательный стенд". Относительно быстрые доходы.	Подавляет внешний фокус. Способствует самодовольству. Только адекватные доходы.
Внешние	Другие организации, определенно лучшие в ключевых областях	Подобные структуры/ограничения. Относительная простота доступа к данным. Относительно низкая угроза.	Пошаговое изменение менее вероятно. Юридические/этические соображения. Промышленные системы могут подавить созидательность.
С наилучшим опытом	Организации, выбранные для наилучшей практики в ключевых областях	Потенциальные скачки усовершенствования. Потенциально высокие доходы. Устраняет шоры/NIH (не изобретенные здесь)/ "созерцание пупка".	Продолжительные долгосрочные обязательства. Потенциальные трудности и затраты. Результаты всегда меняются.

Существует много методов проведения бенчмаркинга. Рассмотрим одну из схему организации бенчмаркинга, состоящую из 15 шагов:

Шаг 1. Определение потребителей и продукции. В организации должны быть четко определены требования к входящей продукции.

Часто потребитель — это предприятие, находящееся в цепочке создания какой-либо продукции. Если все производители, входящие в цепочку, удовлетворят своего потребителя, то вероятность, что конечный потребитель будет удовлетворен, намного возрастает.

Шаг 2. Определение подходящих показателей оценки работы. Примером могут служить следующие показатели.

• Оценка продукции конкурента в условиях, аналогичных тем, в которых ваша компания тестировала свою продукцию.

• Анализ конструкции продукции конкурентов (отдельные детали продукции, используемые материалы).

• Мнение потребителей о продукции конкурентов (срок службы, доля продажи продукции постоянным клиентам).

• Технологии, используемые в процессе производства продукции, и их влияние на качество.

• Услуги, предоставляемые производителем продукции.

Важно также определять показатели, определяющие качество продукции и удовлетворенность потребителя:

• Время производственного цикла.

• Сравнение времени, в течение которого производится продукция, и непроизводственного времени (т.е. времени ожидания, простоев).

• Надежность оборудования.

• Доля нового/изношенного оборудования. Возраст оборудования.

• Количество отходов.

• Количество затраченных часов по операциям на производство единицы продукции.

• Затраты электроэнергии на единицу продукции.

• Время, необходимое для изменения процесса (гибкость).

• Производительность системы.

• Запасы материальных средств.

• Объемы незавершенного производства.

• Степень унификации.

• Необходимое время для учета изменяющегося спроса рынка.

• Время, необходимое для внедрения в производство новой продукции или услуги.

Примером могут служить показатели конкурентоспособности в долгосрочном периоде:

1) поддержка проектов научных исследований и направлений развития внутри организации;

2) совместное обсуждение технологических нововведений с по­ставщиками и продавцами;

3) регулярные посещения профессиональных мероприятий сотруд­никами;

4) доля средств, направляемых на осуществление долгосрочных проектов;

5) поддержка, оказываемая служащим для их участия в международных конференциях;

6) уровень информационных систем и уровень технической библиотеки.

Дата добавления: 2014-01-07