Предприятия

Контроль и анализ выполнения бюджетной деятельности

Контроль является следующим этапом процесса бюджетирования после проверки его оптимальности. Ч.Т. Хонгрен определяет бюджетный контроль как «постоянное сравнение фактических результатов и сметных цифр для обеспечения основы для ревизий и для гарантирования достижения целей политики компании». К. Друри сравнивает систему контроля с коммуникационной сетью, «при помощи которой управляют деятельностью фирмы (организации) и которая обеспечивает основу для правильных действий в будущем». Основой контроля служит обратная связь, дающая необходимую информацию для выявления причин и устранения отклонений фактических показателей от бюджетных.

Без эффективной системы контроля невозможно следить за ходом исполнения планов, за продвижением к поставленным целям. Система контроля позволяет своевременно выявлять проблемы, реагировать на нежелательный ход: событий и вносить соответствующие коррективы в управленческие решения с целью устранения нежелательных отклонений с тем, чтобы изначальные намерения были осуществлены. При этом каждый работник в пределах отведенной ему компетенции действует самостоятельно; когда отклонения превышают уровень его компетенции, он обращается на более высокий уровень управления. С другой стороны, система, контроля дает возможность выявления положительных аспектов и сильных сторон деятельности организации.

К области контроля относится определение и документирование фактических показателей как результатов реализации управленческих решений, сравнение их с бюджетными цифрами для определения эффективности деятельности, а также сравнение показателей ожидаемого и фактического исполнения бюджета. Проф. Д. Хан относит к этой области также проверку допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Число контролируемых величин для выявления отклонений и их причин определяется экономической целесообразностью. Затраты на установление причин: отклонений не должны превышать выгод, получаемых от устранения выявленных причин. Задачами бюджетного контроля являются побуждение менеджеров к поиску путей повышения эффективности своих действий и учету воздействия своих решений на деятельность иных подразделений (отделов) и организации в целом, ориентация мышления менеджеров на четкое воплощение своих планов в денежные и количественные показатели.

Бюджетирование всегда связано с текущим и итоговым контролем. Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между предоставляемыми отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства с целью изменения возникшей неблагоприятной ситуации.

Итоговый бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи:

• способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;

• позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.

Организационной формой результатов текущего и итогового контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Наиболее эффективной формой контроля, на наш взгляд, является его организация по центрам финансовой ответственности (отдельное подразделение (сегмент) предприятия, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его работы).

С целью осуществления контроля за исполнением бюджетов целесообразно использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля (бюджеты центров финансовой ответственности);

- предметы контроля (отдельные характеристики состояния бюджетов);

- субъекты контроля (центры финансовой ответственности);

- технология контроля (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов).

В процессе анализа текущей деятельности организации и контроля за исполнением бюджета выделяют следующие основные этапы:

1) определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета. Контроль за исполнением бюджета обычно возлагается на финансового директора или вице-президента по финансам, либо главного бухгалтера организации.

2) определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета. Следует определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также максимальные значения отклонений, которые признаются допустимыми.

Степень существенности отклонений может оцениваться на основе двух критериев:

• оценка по допустимым пределам (контрольным диапазонам);

• оценка по влиянию на прибыль.

В первом случае контрольный диапазон устанавливается в процентном выражении (±) от величины бюджетного показателя. При этом организации могут устанавливать двухуровневые пределы допустимых отклонении. При достижении первого уровня отклонения анализируются непосредственно руководителем соответствующего центра ответственности, он же в пределах своей компетенции осуществляет корректировку управленческих решений для ликвидации причин отклонения и по возможности - компенсации этого отклонения, в том числе за счет других факторов; при достижении второго уровня указанные отклонения выделяются в отчете вышестоящего звена и требуют участия принятии корректирующих мер руководства более высокого уровня.

При оценке существенности отклонений по влиянию на прибыль проводится ранжирование показателей в зависимости от степени влияния их отклонений на конечный результат.

3) Сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов. Руководствуясь принципами целесообразности и экономичности, руководство предприятия в регламенте составления сводного бюджета устанавливает состав, сроки и периодичность предоставления внутренней отчетности: ежемесячно, ежедекадно, еженедельно, ежедневно, а некоторых случаях — немедленно. Для оперативности принятия решений желательно использовать современные компьютерные программные продукты.

4) Сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений. В процессе финансового контроля выявляются нежелательные расхождения между фактическими и запланированными показателями; определяются причины такого расхождения, с тем чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Такой анализ может быть проведен с помощью моделей одно- и многофакторного анализа, аналитических и оптимизационных расчетов. В ходе анализа в результате решения функциональных задач получают аналитические таблицы, графики, рекомендации по регулированию производства.

По оценкам специалистов, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет коммерческой организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета означает срыв всех планов коммерческой организации: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву основного плана любой организации — стратегии развития.

5) Анализ отклонений и выявление их причин. Чтобы быть эффективным, каждое отклонение должно выявлять причину, которая оказывает воздействие на планирование. Теория факторного анализа отклонений фактических показателей от бюджетных достаточно хорошо разработана в отечественной литературе по экономическому анализу, а также зарубежной литературе по управленческому учету, в связи с этим в данной работе указанный вопрос не рассматривается.

6) Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его исполнением. Тщательная разработка и обоснование бюджетов не гарантирует необходимость корректировки отдельных показателей, а иногда и в целом отдельных бюджетов. Если по каким-то причинам произошли значительные отклонения фактических показателей от плановых, высшим руководством могут быть приняты управленческие воздействия оперативного регулирования или осуществлены мероприятия по пересмотру планов.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется как по организации в целом, так и по центрам финансовой ответственности. Формирование комплекса взаимодействующих центров финансовой ответственности осуществляется в соответствии с предварительно, выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей в коммерческой организации системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная работа по созданию не просто набора центров финансовой ответственности, а по созданию комплекса взаимодействующих (симбиоза) структурных подразделений.

Дата добавления: 2014-01-07