Лекция 3. Наземно-воздушная среда как среда жизни, организм как среда жизни

Наземно-воздушная среда как среда жизни, организм как среда жизни

Разрушение почвенного покрова

Процесс смыва почвы текущей водой называется эрозией. Аналогичный процесс, производимый ветром, называется дефляцией.

Эрозию при стоке воды подразделяют на поверхностную – смыв плодородного слоя и подстилающей породы со всей поверхности почвы и линейную – смыв почвы и подстилающей породы по определенной линии.

Не меньшие, если не большие потери причиняет почвам ирригационная эрозия – разрушение, перенос и переотложение почв и грунтов оросительной водой в процессе поверхностного полива или дождевания.

Основными особенностями наземно-воздушной среды является большая амплитуда изменения экологических факторов, неоднородность среды, действие сил земного тяготения, низкая плотность воздуха. Комплекс физико-географических и климатических факторов, свойственных определенной природной зоне, приводит к эволюционному становлению морфофизиологических адаптаций организмов к жизни в этих условиях, многообразию форм жизни.

Высокое содержание кислорода в атмосфере (около 21%) определяет возможность формирования высокого (энергетического) уровня обмена веществ.

Организм как среда обитания характеризуется определенным постоянством (гомеостазом). Организм, как правило, обеспечивает паразитов и симбионтов питательными веществами, находящимися в доступной форме и не требующими дальнейшего пищеварения и переработки. Поэтому у большинства паразитов наблюдается упрощение строения (редукция) органов пищеварения. Стратегия их выживания направлена на оставление как можно большего числа потомков, формирование защитных механизмов и приспособлений к распространению.

Список рекомендуемой литературы

1. Николайкин Н. И. Экология: учебник для вузов / Н. И. Николайкин, Н. Е. Николайкина, О. П. Мелихова. − 4-е изд. испр. и доп. М.: Дрофа, 2005. − 622 с.

2. Степановских А. С. Экология: учебник для вузов / А. С. Степановских. − Москва, ЮНИТИ, 2003. − 703 с.

3. Экология: учебное пособие для вузов / под ред. В. В. Денисова – изд. 3-е, испр. и доп. − М.: МАРТ, 2006. – 768 с.

4. Экология и безопасность жизнедеятельности / под ред. Л. А. Муравья. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 447 с.

Современные методы и модели управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ влияния на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические [43, с.623 ].

Административные методы основываются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как “метод кнута”. Они противятся на административную подчиненность объекта субъекту, на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека работать в определенной организации, культура трудовой деятельности. Они достаточно многообразные и действуют через такие механизмы [83, с. 112]:

- правовые нормы и акты - государственные Законы, указы, положения, стандарты, инструкции, утвержденные государственными органами и являются обязательными для выполнения;

- инструкции - организационные схемы, нормирования;

- приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного управления.

Главные функции административных методов - это обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, гарантирования прав и свобод.

Экономические методы базируются на использовании экономических стимулов и известные как “метод пряника”. За их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников.

Механизмами экономического метода на уровне государства являются: налоговая, кредитно-финансовая система, система цен, размер минимальной заработной платы, планы экономического развития.

В условиях предприятий это - экономические нормативы деятельности, система материального поощрения, участие в прибылях и капитале, премии и тому подобное.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанную обязанность, внутреннюю потребность человека. Этого можно добиться следующим образом [59, с.144]:

- формирование коллектива, создания нормального психологического климата и творческой атмосферы;

- личный пример;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

- установление социальных норм поведения и социального стимулирования развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрения;

- социальная защита.

Кроме этих базовых методов управления персоналом, используют систему методов, что приведена в таблице 1.1. [78, с. 94].

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, что обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели].

Таблиця 1.1 Системи методів управління человеческими ресурсамти [78, с. 94]

Завдання управління чел. ресурсами	Що потрібно визначити	Методи исследования
Формування структур і штатів	1.Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптималь­ний розмір виробничих колек­тивів 2. Професійно –кваліфікаційні вимоги до працівників 3. Соціально-психологічні моделі виробничих колективів	Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професій ним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки
Підбір кадрів (Гендерная политика)	1. Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто 2.Індивідуально-психологічніособливості людини, її спрямованість	Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент
Розвиток персоналу	1. Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань праців­ника 2. Найбільш ефективні форми професійного навчання 3. Ефективні міри впливу на тих, що навчаються	Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг
Оцінка і розста­новка кадрів	1. Відповідність працівника його робочому місцю. 2. Можливість подальшого співробітництва 3. Результати діяльності 4. Місце працівника в системі колективу	Опитування (анкетування, ін­терв'ю), групова оцінка особис­тості, експертна оцінка, спостереження
Раціональне використання персоналу	1. Причини порушення дис­ципліни 2. Стан соціально-психоло­гічного клімату в колективі 3. Ефективність кадрової робо­ти трудової	Аналіз документів, тести, анке­тування, метод опитування, ана­ліз дисциплінарної влади, бесіда. Аналіз результатів роботи колективу, стилю
Рациональное использование персонала (управление командой)	1. Причины нарушения дисциплины 2. Состояние социально-психологического климата в коллективе 3. Эффективность кадровой работы трудовой	Анализ документов, тесты, анкетирования, метод опроса, анализ дисциплинарной власти, беседа. Анализ результатов работы коллектива, стиля

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные їі элементы. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы [16, с. 97].

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой выполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганізуючих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление человеческими ресурсами являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, что дает возможность скорректировать его поведение [59, с.154].

Лекия 4 * Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организа-ционных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффектив-ность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления чело-веческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления че-ловеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловлен-ные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления челове-ческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных по-казателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человече-скими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизвод-ственный, административный персонал);

• доля административного персонала к общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудни-ков со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудни-ков, сменивших должности в течение периода, к среднему числу со-трудников организации за период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадро-
вой службы как одного из подразделений организации:

• •

• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, мо-рального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подраз-делениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения; расходы при проведении специальных программ и проектов в облас-ти кадрового менеджмента;

своевременность и полнота решения поставленных целей в корпора-тивных программах и планах.

Дата добавления: 2014-01-07