Уровни функционирования команды

ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Поведение, ориентированное на задачу и людей

Поведение людей, ориентированных на решение задач
Выдвижение предложений и инициатив	Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
Подведение итогов – суммирование	Развитие идей, выдвинутых другими
Диагностика	Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации
Поиск и передача	Поиск и предоставление нужной информации
Поведение людей, ориентированных на личные взаимоотношения
Функции привратника	«Открытие ворот» – стремление втянуть в дискуссию, «закрытие ворот» – стремление к сдерживанию или прекращению общения других
Обращение к чувствам	Признание и понимание чувств людей
Удовлетворение физических потребностей	Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе
Поощрение	Проявление дружеского расположения, поддержки и отзывчивости к другим вербальным и невербальным способами
Высказывание мнений	Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого
Разрешение конфликтов	Готовность признать конфликт и разобраться в нем

Роль «специалиста» добавилась последняя. Значение и важность знаний «специалиста» становятся очевидными сразу, как только команда приступает к работе. Совет эксперта нужен всегда. Однако проблема здесь в том, что часто «специалисты» оказываются слабыми командными игроками. Вопрос, стоит ли вводить «специалиста» в команду или пользоваться его советами как аутсайдера, часто остаётся открытым.

Поведение людей в команде направлено как на решение поставленных задач, так и на личные взаимоотношения.

Крайне редко встречаются люди, которые способны распределять своё внимание равномерно и на решение задач, и на создание хороших взаимоотношений. Как правило, кто-то настолько увлечен целью, что полностью поглощен решением задач; другие члены команды ориентированы на людей и считают главным не испортить отношение с людьми, поэтому особенности их поведения в команде иные (табл. 14).

Команда – это организация людей, которая функционирует одновременно на нескольких уровнях, каждый из которых преследует собственные цели и предполагает наличие определенных способностей у членов группы (табл. 15). Следует отметить, что на каждом из уровней могут доминировать и представлять команду разные люди.

Т а б л и ц а 15

Уровни	Характеристика
Личностный	Осознание личных целей и понимание того, как они связаны с командными, личностный рост
Межличностный	Способность понять и оценить личные и профессиональные особенности каждого
Управленческий	Способность к продуктивному взаимодействию с менеджерами
Межгрупповой	Способность взаимодействия с разнообразными группами
Организационный	Способность к продуктивной деятельности по реализации организационных целей

Освоение личностного и межличностного уровней является обязательным условием для всех членов команды. Осознание личностных целей (главное их наличие, соотнесение с командными целями) – основа личностного роста и эффективности командной работы. Командная работа обязательно предполагает взаимодействие с вышестоящим руководством, умение сопоставлять цели, генерируемые внутри команды, с целями организации.

Команда, будучи самостоятельным подразделением с собственными целями и задачами, не существует изолированно от других. Поэтому важно умение налаживать межгрупповые отношения с теми, кто включен в общую работу и не является конкурентом, поскольку работает на «общую цель».

Каждый уровень предполагает собственные цели и задачи. Главенствующей целью, безусловно, выступают организационные цели, однако цели личностные или межличностные понятнее и ближе человеку. Поэтому, если специально не отслеживать движение принятия организационных целей как командных, то возможен сбой, когда сильная и эффективно работающая команда начинает функционировать как изолированное подразделение, работающее само на себя.

Команда в своём становлении проходит ряд этапов. Продуктивность и результативность команды можно определить по конечному продукту, по тому выполнено или не выполнено задание и каково качество его выполнения. Однако эти показатели ничего не скажут об эффективности командных действий и возможности дальнейшего использования команды, поэтому нужны такие критерии, опираясь на которые можно развивать команду, усиливать ее сильные стороны, целенаправленно направлять усилия членов команды на тот или иной аспект их деятельности.

Рассмотрим параметры оценки эффективности команды, учитывая, что оценивать команду следует лишь в контексте:

F Структура команды: жёстко интегрированная; неопределенный статус отношений; нет четких подгрупп.

F Ориентированность на задачи: много несогласий; забота о высокой производительности; использование критики; наблюдение за деятельностью коллег.

F Цели команды: ясность; согласие команды; реальность.

F Инновационность команды: количество инноваций.

F Участие: обмен информацией; отношение «сопричастности»; стремление контролировать друг друга; атмосфера доверия.

F Поддержка инноваций: объем предполагаемой поддержки.

Какая структура лучше (жёстко определённая или совсем неопределённая) зависит от контекста, задач, поставленных перед членами команды, и уровня слаженности их совместной работы. Большое значение имеют командные цели: их принятие, согласованность, чёткость и однозначное понимание членами команды. Понять, насколько члены команды ориентированы на решение поставленных задач, можно проследив за проявлениями межличностных взаимодействий: о чём и как спорят, наблюдают ли за работой друг друга, и с какой целью ведутся наблюдения.

Для команд, нацеленных на решение творческих задач, большое значение имеет количество инноваций и качество их поддержки на всех уровнях функционирования команды, включая межгрупповой и организационный.

Рис. 30. Профили команд

Перед вами профили двух эффективных команд, работающих в разных условиях и решающих разные задачи (рис. 30). Опишите эти команды и определите, в каких условиях какая команда окажется наиболее эффективной.

Дата добавления: 2014-01-07