Характеристика методов выработки управленческих решений

Условия реализации партисипативного управления

Для реализации партисипативного управления необходимы определённые условия:

1) наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения многих или всех работников;

2) готовность работников всех уровней к решению проблем;

3) соответствующие организационные структуры (группы, бригады);

4) методы управления межгрупповыми процессами принятия решений.

Партисипативное управление не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Применение партисипативного стиля неприемлемов ситуациях, когда:

а) один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем все другие;

б) те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство;

в) решение «самоочевидно»;.

г) решение является частью должностных прерогатив работника, и не ясно, согласится ли он с другими методами решения проблем;

д) время, отведённое на принятие решения, ограничено;

е) большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.

К настоящему времени накоплено достаточно много методов выработки управленческих решений:

1. Общенаучные – наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция, дедукция;

2. Интернаучные – математическая статистика, моделирование;

3. Частные – специфичные для одного объекта или отрасли знаний;

4. Формальные – статистические, экономико-математические, экономико-математичес­кие модели;

5. Эвристические – методы аналогии и имитационного моделирования;

6. Методы экспертных оценок – для исследования сложных объектов.

Исследования психологов ( К. Левин и др.) доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Её преимущества (достоинства):

1. Групповая дискуссия позволяет её участникам чувствовать себя включёнными в про­цесс принятия решений, что ослабевает сопротивление новшествам.

2. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь её участникам увидеть разные грани проблемы.

3. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых дискуссий при принятии решений:

а) совещание;

б) «круглый стол»;

в) «метод синектики»;

г) «брейнсторминг» («мозговая атака»);

д) «метод 635»;

е) метод «ринги» и др.

Брейнсторминг (предложен А. Осборном). Его суть: количество и качество альтернативных идей возрастает, когда их начальная генерация отделена от окончательной формулировки. Он проходит в 2 этапа:

1) действуют «генераторы идей», задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых;

2) инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зёрен» и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы.

Выделяют следующие стадии подготовки и проведения мозговой атаки:

– подготовка помещения, размещение участников дискуссии;

– характеристика анализируемой проблемы;

– выработка максимального количества её решений;

– отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

– разработка альтернативных решений проблемы.

Разновидностью брейнсторминга является «метод 635». Это метод с фиксированным числом участников и определённой процедурой взаимодействия (схемой). Шесть участников выдвигают (письменно) по 3 идеи решения поставленной проблемы, которые поступают к другим участникам, дополняющим эти решения новыми тремя идеями, и так 5 раз. Составляется бланк сбора идей по «методу 635». Затем в работу включаются критики. Практика применения «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и чёткостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

У. Гордон предложил «метод синектики», что буквальнго означает «соединение разнородного». Суть метода: дискуссию начинают 5-7 синекторов – людей, определённых заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод «ринги». Термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путём опроса без созыва заседания».

Процедура «ринги» состоит из 5-ти этапов:

1. Выдвижение руководителем (вместе с привлечёнными специалистами) общих соображений о проблеме, по которой должно быть принято решение.

2. Передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом.

3. «Отсечение корней», т.е. детальное согласование с исполнителем готовящегося проекта.

4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

5. Доработка документа, утверждение его руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

Дата добавления: 2014-01-07