Способы рационализации персонала

Горизонтальные перемещения сотрудников

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.

Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:

1) «карусель» — временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет встряхнуться, получить новые знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно (что компенсирует фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя вновь и начать новую вертикальную карьеру;

2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:

• участие в работе комитетов и специальных творческих групп;

• чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;

• временное назначение на более высокую должность;

• предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;

• участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и проч., также являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с теоретическим обучением), и объединяются понятием развитие персонала.

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера.

Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч.

К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:

• добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);

• досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1—2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.

Дата добавления: 2014-01-07