Плохие планы порождали неэффективную деятельность, что также воспринималось как сопротивление планированию

Компетенция определяется способностями руководите­лей, с одной стороны, а с другой — общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объ­ем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность.

Общее руководство — это организационная функция, отве­чающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурент­ной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное про­движение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей орга­низации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами.

1. Первый — наблюдение за характеристиками поведе­ния организации. Например, анализ того, удалось ли организа­ции предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью.

2. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами:

1. органи­зационным климатом

2. компетенцией

3. управленческим потен­циалом.

Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат — это стремление руководства реа­гировать определенным образом: приветствовать перемены, кон­тролировать их или стараться избегать.

Компетенция — способность руководства к реакции. На­пример, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней об­становкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) — это объем ра­боты, с которым может справиться общее руководство. Адекват­ность возможностей зависит от того, как реагирует общее руко­водство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются

1. настрой,

2. культура,

3. структура должностной иерархии и самой фирмы.

Основные причины сопротивлению планированию со стороны высшего руководства

Концепция управленческого по­тенциала частично объясняет проблему сопротивления планиро­ванию, что имело место при введении в деятельность организа­ции функции стратегического планирования. Обычно разработ­ка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руково­дителей, которые все свое время уделяли оперативным вопро­сам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратеги­ческого планирования потенциал общего руководства был ми­нимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к опера­тивным вопросам.

1.Этот конфликт между стратегическим плани­рованием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая непервоочередность стратегической работы вос­принималась как сопротивление стратегическому планированию.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопро­тивления планированию. Обычно для решения стратегических вопро­сов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае посред­ственным.

3.Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в про­шлом климат организации. Поскольку в период появления страте­гического планирования климат подразумевал дозированные, управ­ляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональны­ми возможностями и объясняющее взаимосвязь между клима­том, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потен­циал прямо пропорционален своим составляющим.

С целью диагностики и планирования нам необходимо оп­ределить соответствующие компоненты управленческого потен­циала. Чтобы получить максимально эффективный профиль воз­можностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это пра­вило может совершенно не оправдать себя в организации где:

1. руководители на ключевых постах — сторонники посте­пенных перемен;
2. культура — стремление избегать риска, перемен;
3. вознаграждение — за выполненную работу;
4. информационная система — бухгалтерские данные;
5. система планирования — разработка текущих финансо­вых планов.

В организации с другим набором компонентов стратегиче­ское планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.

1. руководители на ключевых постах — предприниматели;

2. культура — тяга к переменам;

3. вознаграждение — за новшества, творчество;

4. система планирования — долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования являет­ся узким местом, не согласующимся с возможностями стратеги­ческой реакции.

Дата добавления: 2014-01-07