Исследования теории постановки целей

По количеству исследований теория постановки целей является безусловным лидером среди теорий трудовой мотивации. В конце 80-х гг. Лок ее модифицировал, предложив новый, более сложный вариант, о котором мы говорить не будем, поскольку он уже не предназначен для прогнозирования мотивации, а рассмотрение таких теорий не отвечает заявленным нами целям (измерение и изменение мотивации). Там, где проводится большое количество исследований, возникает возможность обобщения их результатов. В связи с этим при обзоре исследований, проверявших прогнозы теории постановки целей, мы будем опираться главным образом на результаты мета-анализов.

1) Трудность целей.

Первые исследования, которые Лок и его сотрудники проводили в лабораторных условиях на студентах колледжей, целиком и полностью подтвердили предположение о том, что постановка трудных целей в сравнении с легкими целями повышает продуктивность работы над задачами (Locke, 1968; Locke et al., 1981). Однако последующие полевые исследования показали, что эффекты постановки трудных целей не оказываются столь простыми и однозначными. Во-1, они зависят от способа измерения трудности. Обнаружилось, что они зависят от того, как измеряется собственно «трудность» цели (Wright, 1990). В лабораторных экспериментах несложно подобрать относительно трудные и легкие задачи, а затем предложить их решать двум разным группам испытуемых. Однако в условиях организации работники по-разному воспринимают трудность одного и того же задания, кому-то оно может казаться слишком трудным, а кому-то вполне приемлемым. От чего зависит воспринимаемая трудность? От уровня знаний? От интереса к самой задаче? Можно, наконец, не задаваться такими вопросами, а просто попросить работника оценить воспринимаемую трудность, скажем, по 10-балльной шкале. Как бы то ни было, не существует какой-либо универсальной процедуры измерения трудности задачи. Это приводит к тому, что на практике исследователи применяют разные процедуры, что затрудняет сравнение результатов таких исследований. Во-2, от характера решаемых задач. Результаты мета-анализов показали, что эффекты постановки трудных целей в лабораторных исследованиях оказывались гораздо выше, чем в полевых (Tubbs, 1986; Mento, Steel, & Karren, 1987). Причина заключается в том, что в реальных условиях задачи оказываются гораздо более комплексными и сложными по своему характеру, нежели в лабораторных исследованиях, где в качестве таких задач используются арифметические примеры, анаграммы и простые тесты на время реакции. Да и отследить влияние решения любого рода задач на продуктивность в полевых условиях гораздо сложнее, нежели в лабораторных условиях. В реальной деятельности на продуктивность работника помимо его усилий влияет множество других факторов (уровень знаний, зависимость от результатов работы других людей, от исправности оборудования и т.п.) (Earley, Connolly, & Ekergen, 1989; Huber, 1985; Wood, Mento, & Locke, 1987). В-3, на них влияет криволинейный характер связи трудности с продуктивностью. При повышении трудности задачи становится сложнее увеличивать продуктивность, что ограничивает положительные эффекты трудности целей (Locke, Kartledge, & Knerr, 1970; Locke, 1982a, 1982b). К тому же, в таких случаях люди начинают тратить больше времени на проработку и оценку возможных стратегий решения, что снижает их общую продуктивность (Campbell, 1988).

Все это приводит к выводу, что эффекты постановки трудных целей лучше всего проявляются в менее комплексных и более простых по своему характеру задачах. В остальных случаях эта стратегия лучше всего срабатывает, когда продуктивность работников оказывается низкой или они расходуют свои усилия на решение не тех задач, которые они могли бы решать. И действительно, в одном из исследований обнаружилось, что постановка трудных целей в первую очередь сказывалась на качестве планирования работниками своей деятельности, а через это и на их конечной продуктивности (Smith, Locke, & Barry, 1990).

Существуют ряд условий, от которых зависят эффекты постановки трудных целей. В частности, цели не должны оказываться настолько трудными, чтобы их нельзя было достичь (Erez & Zidon, 1984). Это перекликается с результатами исследований потребности в достижении, где именно такие задачи рассматриваются как требующие максимального использования способностей, вследствие чего они чаще предпочитаются людьми с высокой потребностью в достижении. Далее, эффекты трудных целей могут зависеть от условий оплаты труда. В одном из экспериментов (Mowen, Middlemist, & Luther, 1981) испытуемые, работавшие в условиях сдельной оплаты (каждый правильный ответ увеличивал сумму вознаграждения), показывали большую продуктивность при работе с трудными задачами, а работавшие в условиях премиальной оплаты (премия выдавалась за качество работы), при работе с легкими задачами. Таким образом, эффекты постановки трудных целей будут различаться в зависимости от того, что именно будет оцениваться у работника – количество или качество его работы.

Я привел далеко не полный перечень условий и ограничений, при которых постановка трудных целей будет приводить к усилению трудовой мотивации и продуктивности. Очевидным представляется одно: чтобы с максимальной выгодой воспользоваться этим прогнозом, требуется знание целого ряда дополнительных обстоятельств и факторов, что несомненно затрудняет применение теории Лока в условиях организации, в сравнении, например, с теорией справедливости.

В своих исследованиях мы тоже проверяли прогнозы теории Лока. Трудность целей измерялась на основе стандартизованного интервью, в ходе которого мы просили работника описать 5 существующих у него на сегодня целей и оценить их трудность по 10-балльной шкале. В качестве зависимой переменной использовалась его продуктивность, которая в различных выборках оценивалась по-разному. Из пяти исследований лишь в одном присутствовала сильная позитивная связь воспринимаемой трудности целей с конечной продуктивностью, в остальных какие-либо связи отсутствовали. Однако когда мы разбили выборки работников на две части – высоко и низко оценивавших трудность своих целей – почти во всех случаях обнаружились значимые взаимосвязи с продуктивностью. Высокие оценки коррелировали с продуктивностью позитивно (от 0,26 до 0,38), а низкие – негативно (от – 0,30 до – 0,64), причем эффект трудных целей был более выражен в случае низких оценок. (Последние имели больше значимых связей с продуктивностью и эти связи были сильнее, чем у высоких оценок.) Это согласуется с результатами зарубежных мета-анализов. Действительно, постановка легких целей в большей степени сказывается на снижении продуктивности, нежели постановка трудных целей на ее повышении.

2) Конкретность целей.

В соответствии с этим прогнозом, цели должны быть не только трудными, но и конкретными и, по возможности выражаться в количественной форме. Во многих исследованиях трудные и конкретные цели (напр., количество телефонных звонков, которые надо сделать за час) почти всегда приводили к лучшей продуктивности в сравнении с инструкциями «сделайте это как можно лучше или быстрее» или в отсутствие каких-либо прямых инструкций (Locke, 1968; Umstot, Bell, & Mitchell, 1976; Latham, Mitchell, & Dossett, 1978; Latham & Steel, 1983). Более высокая продуктивность при постановке конкретных целей, по-видимому, объясняется неопределенностью инструкции «сделайте это как можно лучше», которая не позволяет человеку сформировать четкое представление о том, что от него ожидается. Неважно, как испытуемые интерпретируют такие инструкции, - важно то, что их результаты оказывались хуже тех, которые они могли бы показать, о чем говорят более высокие результаты сходных по уровням способностей испытуемых, которым ставились конкретные цели.

Как и в случае с трудностью целей, положительные эффекты конкретных целей возникают при наличии ряда дополнительных условий. Во-1, при наличии у работника понимания того, что от него требуется. Исследования показывают, что при прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что работник достигнет ожидаемого от него результата (Koch, 1979; Smith, Locke, & Barry, 1990). Во-2, они зависят от характера задачи. В случае новых и/или сложных задач положительные эффекты конкретных целей оказывались слабее, чем в случае знакомых и/или относительно простых задач (Kanfer, 1990).

Одним из главных следствий теории постановки целей является очевидная выгода постановки четких конкретных целей над просьбами прилагать больше усилий.

В своих исследованиях мы измеряли конкретность целей при помощи двух вопросов, прямого и косвенного. Перед этим мы просили работника описать 5 существующих у него на сегодня целей. Затем, в случае прямого вопроса, его просили оценить конкретность своих целей, а в случае косвенного указать, насколько каждая из них отвечает существующим у него знаниям и умениям. В обоих случаях для оценки предлагалось использовать 10-балльную шкалу. Второй вопрос позволял учесть указанные выше дополнительные условия, влияющих на эффекты конкретности, а именно, понимание задач и знакомство с ними. Результаты исследований на пяти различных выборках работников показали, что, в отличие от прямого, косвенный вопрос оказался более эффективным в прогнозировании их продуктивности. Почти во всех случаях соответствующие оценки имели значимую позитивную связь с оценками продуктивности (от 0,23 до 0,58, средняя корреляция 0,33). С другой стороны, оценки по обоим вопросам после объединения данных по пяти выборкам также имели между собой значимую позитивную связь (0,39), что говорит о том, что они, по-видимому, отражают одну и ту же характеристику. Таким образом, наши данные согласуются с результатами зарубежных исследований в отношении необходимости учета дополнительных условий при оценке эффектов конкретности.

3) Приверженность целям.

Согласно Локу, одним из важнейших компонентов постановки целей является стремление работника следовать цели. Без него он вряд ли будет прикладывать дополнительные усилия к ее достижению (Locke, Latham, & Erez, 1988; Wofford, Goodwin, & Premack, 1992). Представляется очевидным, что на приверженность работника влияет множество различных факторов. Исследования в этой области разворачивались в двух направлениях. С одной стороны выделялись отдельные факторы, и проверялось их влияние в ходе лабораторных и полевых экспериментов, а с другой предпринимались попытки описать возможные факторы в рамках единой модели приверженности.

Чтобы повлиять на приверженность работников достижению целей использовались различные стратегии. Сюда входили: использование экстринсивных вознаграждений (напр., бонусов, премий), использование давления коллег через постановку как индивидуальных, так и групповых целей, а также стимулирование интринсивной мотивации путем обеспечения работников обратной связью в отношении их достижений. В одном случае, приверженность цели была усилена в результате использования негативного подкрепления: достижение группой работников цели позволяло ей избежать угрозы возможного сокращения (Latham & Saari, 1982). Попытки описать перечень возможных факторов, влияющих на приверженность работника, приводили созданию теоретических моделей приверженности, иногда довольно сложных.

Ситуационные факторы Личностные факторы Ситуационные факторы Личностные факторы

Рисунок 1. Модель приверженности цели (Hollenbeсk, Williams, & Klein, 1987).

Согласно одной из таких моделей (см. рис. 1), приверженность зависит от многих факторов, например от поддержки руководителя, приверженности других работников, характера вознаграждений, соперничества и уровня способностей работника. Эти факторы объединяются в две группы, ситуативные (относящиеся к работе в данной организации) и личностные (относящиеся к работнику), и влияют на привлекательность трудных целей и ожидания, или уверенность работника в отношении их достижения. Привлекательность и ожидания отвечают за формирование приверженности, которая, в свою очередь, влияет на следование цели и конечную продуктивность.

Попытки подтвердить предположение о том, что приверженность цели влияет на продуктивность, не оказались особенно успешными. В одном мета-анализе 83 исследований был сделан вывод, что приверженность оказывает сильное позитивное воздействие на качество выполнения трудовой деятельности (Klein, Wesson, Hollenbeck, & Alge, 1999), однако качество выполнения – лишь одна из составляющих продуктивности. Называются разные причины скромных успехов в изучении последствий приверженности. Одни исследователи указывают на недостатки методологии исследований и самой концепции приверженности (Tubbs, 1993), другие на отсутствие надежной и общепринятой процедуры измерения приверженности (Wright, O`Leary-Kelly, Cortina, Klein, & Hollenbeck, 1994), третьи на различия в способах постановки целей, применявшихся в разных исследованиях (Bobko & Colella, 1994).

В своих исследованиях мы измеряли приверженность при помощи вопросов, адресованных к двум сторонам приверженности, о которых часто упоминают зарубежные авторы, привлекательности целей и ожиданиям работника. В ходе интервью мы предлагали работнику описать 5 существующих у него на сегодня целей, а затем оценить их важность и свою уверенность в их достижении при помощи 10-балльной шкалы. Показатель приверженности рассчитывался на основе суммирования оценок важности и уверенности. Средняя корреляция приверженности с оценками продуктивности работников по результатам 5 исследований составила 0,29 (от 0,07 до 0,86), при этом в двух выборках (заводских рабочих и сотрудников строительной компании) такая связь оказалась незначимой. Противоречивость наших данных не вызывает удивления, поскольку мета-анализы зарубежных исследований также отмечают несогласованность в результатах проверки прогнозов в отношении приверженности. С другой стороны, мы проанализировали связи приверженности с другими характеристиками постановки целей. После объединения данных по 5 исследованиям обнаружилась умеренная позитивная связь приверженности с участием работников в постановке целей (0,57). Это согласуется с более современными моделями приверженности, которые выделяют наряду с ситуативными и личностными факторами приверженности также группу интерактивных факторов, таких как участие работников в постановке целей.

4) Обратная связь.

В исследованиях также проверялось предположение Лока о том, что важным элементом успешной постановки целей является обратная связь. Согласно теории постановки целей, обратная связь сама по себе не должна оказывать значительного влияния на продуктивность, однако отсутствие обратной связи должно снижать успешность постановки цели (Locke et al., 1981). Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, поскольку она подсказывает, когда необходимо увеличить усилия или изменить стратегию решения, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать также. В условиях организации существуют различные источники обратной связи. Ее может предоставлять сама работа, непосредственный начальник, коллеги, механический или электронный мониторинг выполнения работы. Обратная связь может осуществляться как в процессе самой работы (процессуальная), так и по ее результатам (результирующая).

Однако мета-анализы литературы по постановке целей оказываются неубедительными в отношении влияния обратной связи на постановку целей. В одном из исследований сравнивались эффекты назначавшихся и выбиравшихся самими испытуемыми целей различной трудности, и во всех случаях обнаружилось позитивное влияние обратной связи на результаты выполнения заданий (Das & Shikdar, 1989). Однако в другом было показано, что обратная связь играла роль лишь в случае постановки трудных и конкретных целей (Mento, Steel, & Knerr, 1987). В третьем оказалось, что относительная полезность процессуальной и результирующей обратной связи зависела от ситуации (Earley, Northcraft, Lee, & Lituchi, 1990). В целом, авторы ссылаются на недостаточное количество исследований для объективных выводов в отношении влияния обратной связи (Tubbs, 1986).

В связи с неопределенностью, присутствующей в литературе по постановке целей в отношении обратной связи, мы не стали проверять в своих исследованиях ее влияние на продуктивность.

5) Участие в постановке целей.

Выдвигая такое предположение, Лок исходил из соображения, что участие работника в процессе постановки задач, в особенности трудных, помогает ему лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, лучшее понимание повышает вероятность их принятия и последующую приверженность таким задачам. С другой стороны, как показывают исследования, некоторые люди ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые им могли бы поручить другие люди (Latham, Mitchell, & Dossett, 1978; Mento, Locke, & Klein, 1992; Vance & Colella, 1990). В исследованиях участия в постановке целей сравнивалась эффективность целей, назначаемых руководителями, против целей, формулируемых с участием работника. Основываясь на обзоре таких исследований, Лок и его коллеги пришли к заключению, что, несмотря на существование теоретических оснований для ожидания более высокой продуктивности от участия работников в формулировании целей, существует мало согласованных свидетельств такой продуктивности (Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981). Результаты мета-анализов поддерживают такой вывод, обнаружив лишь небольшие и малоубедительные эффекты участия работников в формулировании целей (Tubbs, 1986; Mento, Steel, & Knerr, 1987). По-видимому, то, каким образом ставятся цели, оказывается менее важным в сравнении с тем, ставятся ли они вообще.

Несмотря на негативную оценку зарубежных обзоров в отношении влияния способа постановки целей на продуктивность, мы все же попытались проверить ее в своих исследованиях. Участие работника в формулировании целей измерялось просьбой назвать пять существующих у него целей и оценить степень своего участия в постановке каждой из них. Для оценки предлагалось использовать 10-балльную шкалу. Вопреки нашим ожиданиям в 4 из 5 выборок обнаружилась хотя и умеренная, но значимая позитивная связь между участием в постановке цели и оценками продуктивности, составлявшая в среднем 0,28. Мы затрудняемся дать оценку таким результатам. Возможно, это связано со спецификой российских (или Петербургских) условий, однако для каких-либо определенных выводов требуются дополнительные, в том числе сравнительные исследования.

Мы описали теорию постановки целей и результаты проверочных исследований. К сожалению, эти результаты зачастую либо оказываются несогласованными, либо требуют для своего объяснения привлечения различных дополнительных, не предусматривавшихся поначалу переменных и факторов. Как указывалось выше, объяснением здесь может служить исключительно эмпирический характер самой теории, не предложившей какого-либо механизма постановки целей, в отличие от тех теорий, которые мы с вами рассмотрели ранее. В результате набор разрозненных предположений, составлявший ее основу, оброс многочисленными условиями и оговорками, при которых некоторые из них иногда могут прогнозировать продуктивность работника. Тем не менее, даже в таком виде, о чем свидетельствуют и результаты наших исследований, эти предположения все же могут оказываться полезными при прогнозировании продуктивности.

Дата добавления: 2014-01-07