Функція менеджменту визначення мети

МІСІЯ, ФІЛОСОФІЯ І ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Місія - це сформульована вищим керівництвом і обнародувана загальна стратегічна мета організа­ції, зміст її існування з погляду інтересів суспільства. Вона дає загальне представлення громадськості про дану організацію, її філософію й імідж, є основою для вироблення конкретних цілей (загальних і специфічних), стратегії, політики, сприяє встановленню визначеного внутріорганізаційного клімату. Місія - це те, заради чого створюється організація, її головна мета, чітко сформульована причина її існування, логічна відправна точка для вибору оптимальних рішень.

Процес розробки і формування місії включає такі етапи:

- визначення в стиснутій, концентрованій формі призначення організації, суті її існування;

- визначення перспективних цілей організації;

- розробка комплексу короткострокових взаємопов' язаних цілей.

Після завершення останнього етапу формування місії як персоналу організації, так і широкій громадсько­сті стає зрозумілим, для чого створена організація і чого вона прагне досягти.

Чітке формулювання місії, її однозначне трактування сприяють розумінню персоналом основної мети і допомагають визначенню і зміцненню єдиної позиції. Поділ поглядів на філософію, вироблення і зміцнення загальної позиції починаються з правильного розуміння таких термінів, як місія, політика, сильні і слабкі сто­рони, можливості і загрози, цілі і задачі, повноваження й обов' язки, факти і думки.

Доповнюють і розширюють зміст терміна "місія" такі поняття, як "філософія" і "політика" діяльності організації.

Цілеспрямованість - це основна риса будь-якої людської діяльності, а цілепокладання - вихідний мо­мент у діяльності менеджера. Встановлення цілей, заради яких організація створюється, функціонує і розвива­ється, є однією з найважливіших задач вищого керівництва.

Мета управління - майбутній стан об'єкта управління, що передбачається досягти загальною працею коле­ктиву підприємства. Практика управління показує, що для кожного підприємства є своя система цілей, серед яких - економічні, соціальні, морально-етичні, організаційно-технічні, перспективні і поточні, загальні і часткові, кінцеві і проміжні, галузеві і територіальні. У той же час цільова функція будь-якого підприємства полягає в за­доволенні попиту населення на конкретні види товарів і послуг шляхом їх постійного виробництва і реалізації.

Цілі організації визначають концепцію її розвитку й основний напрямок ділової активності: чи це бажа­ний стан об' єкта управління, чи результат, що намічається одержати. На досягнення мети, яка стоїть перед організацією і відображає її ідеальний чи майбутній стан, спрямований процес управління. У системі управ­ління організацією цілі виконують ряд важливих функцій:

- відображають філософію організації, концепцію її діяльності і розвитку;

- знижують невизначеність поточної діяльності як організації, так і окремого працівника;

- служать персоналу орієнтиром, допомагають сконцентруватися на досягненні результатів, регулювати власні вчинки і поведінку;

- складають основу критеріїв для виділення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінки результатів дій, морального і матеріального заохочення персоналу;

4 доповідач – Алєйник Віталій

КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ І СПОСОБИ ЇХ ФОРМУВАННЯ

За ступенем важливості цілі поділяються на стратегічні, тактичні і поточні.

Стратегічні цілі орієнтують персонал на рішення масштабних і перспективних задач, визначають характер і напрямки діяльності на тривалий період. Визначення чи вибір стратегії фірми - дуже важливий і відповідальний момент. Стратегічні цілі визначають рівень орієнтованості на задоволення потреб персоналу і суспільства в ціло­му, зміст практичної діяльності керівництва і всього колективу. Потрібне глибоке і кваліфіковане пророблення можливих варіантів і ретельне, аргументоване обґрунтування обраної альтернативи. На вибір стратегії значною мірою впливають ступінь ризику, який дозволяє собі вище керівництво, рівень підготовки і досвід керівництва, ступінь залежності підприємства від впливу навколишнього середовища і прийнятих раніше зобов'язань.

Тактичні цілі є проміжними по відношенню до стратегічних і поточних цілей і відбивають окремі етапи діяльності, визначаються якісними і кількісними показниками.

Поточні цілі задаються кількісними показниками на визначений нетривалий період часу.

За часовою ознакою цілі поділяють на довгострокові (5-10 років), середньострокові (1-5 років) і коротко­строкові (до 1 року).

За змістовою ознакою цілі можуть бути економічними, виробничими, технологічними, адміністративни­ми, маркетинговими, науково-технічними, соціальними й іншими.

У процесі формування цілей прагнуть визначити і зафіксувати такі основні кількісні показники, які окрес­люють цілі діяльності організації:

- прибутковість: обсяги прибутку, розміри дивідендів, співвідношення прибутку й обсягу продажів;

- ринки: частка ринку, обсяги продажів, ніша ринку;

- ефективність: відношення витрат до прибутку, витрати на одиницю продукції;

- продукція: конкретний товар, обсяги його продажу;

- фінансові ресурси: структура капіталу, випуск акцій, виплата дивідендів;

- виробничі потужності: споруди, технічне обладнання, транспорт, постійні витрати, кількість виробле­ної продукції;

- організаційні зміни в структурі чи діяльності;

- людські ресурси: потреба в наборі, перекваліфікації, адаптації чи в навчанні.

Цілі діяльності підприємства чи підрозділу можуть бути визначені автократичним чи демократичним способом.

Автократичний (централізований) спосіб визначення цілей передбачає визначення головних цілей керів­ництвом. На їх основі визначають свої цілі нижчі рівні управління. Переваги способу: чіткість формулювання, взаємозв' язок цілей вищого і нижчого рівнів управління, забезпечення сформульованих цілей ресурсами для їхнього виконання, які надаються зверху. Недоліки: неповне врахування особливостей діяльності підприємст­ва чи підрозділу, до якого доводяться цілі, недостатньо повне використання ініціативи людей, які будуть вико­нувати поставлені задачі, можливе неприйняття цих цілей і навіть вчинення опору при їх досягненні.

Демократичний (децентралізований) підхід до визначення цілей полягає в тому, що цілі нижчих рівнів є основою для цілей вищого рівня. Демократичний спосіб визначення цілей має такі переваги: мобілізуються творчі і комунікативні можливості співробітників, чітко визначаються "вузькі місця" у структурі підприємства і в організації його господарської діяльності, досягається єдність цілей співробітників і підприємства чи структурного підрозділу. До недоліків такого способу визначення цілей варто віднести відсутність взаємозв' язків між цілями вищого і нижчого рівня управління.

Функція цілепокладання полягає не тільки у виробленні стратегічних, тактичних і поточних цілей діяль­ності в бізнесі, але і сприяє коригуванню стратегії в залежності від реальної ситуації.

5 доповідач – Шевченко Марина

функція менеджменту "планування"

П ланування в управлінні - це конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій. З точки зору менеджменту планування полягає в розробці переліку послідовних дій для досягнення поставлених цілей. Це один із способів, за допомогою якого менеджер формує єдиний напрямок зусиль трудового колективу на дося­гнення загальних цілей діяльності підприємства.

Передумовою планування є прогнозування: виявлення об'єктивних тенденцій, стану і розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і кроків їх здійснення. Прогноз повинен дати менедже­ру уявлення про напрямки розвитку, про способи досягнення мети, про результати дій. Прогноз - це органічна частина планування.

Якщо функція цілепокладання призначена для одержання відповіді на питання "Куди ми хочемо рухати­ся?", то планування відповідає на питання "Де ми зараз знаходимося?" (оцінка стану фірми, її слабких і силь­них сторін і можливостей) і "Як ми будемо йти до мети?" Планування - спосіб формування керівництвом єди­ного напрямку зусиль персоналу на досягнення цілей діяльності підприємства.

Цінність і важливість планування полягає в тому, що воно:

- дозволяє надати осмисленості будь-якій діяльності;

- змушує постійно мислити перспективно (прищеплює працівникам здатність погоджувати щоденні дії з перспективами розвитку);

- веде до чіткого формулювання задач і координації прийнятих рішень;

- дозволяє виробити критерії контролю досягнутих результатів (установлює конкретні показники діяльності);

- наочно демонструє взаємозв'язок функцій усіх підрозділів і виконавців;

- робить фірму більш підготовленою до різних змін.

Функція планування повинна базуватися на принципах:

- об'єктивності, реалістичності, оптимальності;

- повноти: план охоплює всі області діяльності і всі етапи дій і операцій;

- точності: прагнення до максимальної точності параметрів, кількісних і якісних характеристик дій;

- економічності: витрати на планування не повинні перевищувати очікуваний ефект від планованих дій;

- безперервності: планування ефективне, коли воно ведеться безупинно як у часі, так і в просторі;

- гнучкості: якщо плани виявилися недостатньо обґрунтованими, їх варто змінити;

- єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів;

- масовості: обґрунтованими плани можуть бути тільки при участі в їхній розробці співробітників і ви­конавців, це стимулює осмислене виконання планів, а також дає можливість керівнику врахувати об­ставини, що йому не відомі.

Кінцева мета планування полягає в тому, щоб змоделювати бажаний майбутній стан підприємства, а та­кож шляхи і засоби досягнення цього стану.

6 доповідач – Ізотова Світлана

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування являє собою процес створення і підтримки відповідності між цілями організа­ції, її потенційними можливостями і навколишнім середовищем. Воно охоплює період 10-15 років, має відда­лені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і базується на величезних ресурсах.

Планування на такий тривалий період в умовах ринку відрізняється великим ступенем невизначеності і не може орієнтуватися на досягнення кількісних показників, тому в стратегічних планах обмежуються лише найва­жливішими якісними показниками. У той же час відсутність стратегічних планів, навіть за умови ефективної роботи всього персоналу фірми, робить досягнення комерційного успіху залежним від випадкових обставин.

У системі стратегічного планування розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

Довгострокове планування широко застосовувалося в 50-70-ті роки ХХ ст. Воно засновано на застосуван­ні методу екстраполяції, тобто використання результатів минулого періоду. На основі постановки оптимістич­них цілей ("майбутнє виявиться кращим за минуле") плануються більш високі показники на майбутній період. Під цілі розробляються тактичні плани, бюджети, плани прибутків і т.д. Систему довгострокового планування сьогодні успішно застосовують 70-80% японських компаній.

Стратегічне планування стало застосовуватися в другій половині ХХ ст., коли зовнішнє середовище організа­цій стало більш динамічним і складним. Цей метод дає комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіштовхнутися компанія чи фірма в майбутньому періоді, розробляє показники розвитку її на плановий період.

Стратегія являє собою всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досяг­нення її цілей. Стратегічний план звичайно обґрунтовується великими дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринок і конкурентів.

Процес стратегічного планування складається з таких послідовних етапів:

- вивчення й аналіз тенденцій і факторів (зовнішнього середовища), що впливають на успішність того чи іншого виду діяльності, за напрямками: політика, економіка, ринок, технології, конкуренція, соціа­льна поведінка;

- аналіз позицій своєї фірми в конкурентному середовищі, визначення ступеня конкурентоспроможності товарів і послуг на різних ринках, можливостей підвищення результатів на визначених ринках із засто­суванням оптимальних стратегій;

- вибір стратегії на основі аналізу сильних і слабких сторін і перспектив розвитку фірми в різних напрямках;

- визначення пріоритетів за конкретними видами діяльності з точки зору їх ефективності і забезпеченос­ті ресурсами;

- пошук і аналіз напрямків диверсифікованості видів діяльності, оцінка очікуваних результатів.

Практика показує, що часто багато стратегічних планів виявляються нереалізованими. Основні причини, через які підприємства і фірми не досягають своїх стратегічних цілей, такі:

- недооцінка чи ігнорування прогнозованих труднощів на етапі розробки стратегії;

- неконтрольовані зовнішні впливи і зміни навколишнього середовища (дії конкурентів, державна полі­тика, міжнародні події, глобальні кліматичні зміни);

- слабка координація діяльності, нестиковка стратегічних, тактичних і оперативних планів;

- нечітке формулювання цілей і задач;

- низька старанність менеджерів середньої і нижчої ланки, що покликані реалізовувати стратегію;

- помилки в підборі і розміщенні керівників;

- непрофесіоналізм, некомпетентність, низька кваліфікація персоналу;

- низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками діяльності;

- помилки в оцінці необхідних ресурсів, нераціональний чи суперечливий їх розподіл;

- невідповідність організаційної структури фірми і застосовуваних методів реалізації нової стратегії. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, яка направляє діяльність організації протя­гом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що постійно мінлива і конфліктна ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучим.

-

7 доповідач - Раленко Настя

ТАКТИЧНЕ И ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ

Середньострокові (тактичні) плани звичайно складаються на п'ятирічний період, що збігається з періодом відновлення технологій, устаткування й асортименту продукції. Звичайно в тактичних планах фор­мулюються:

- основні задачі встановленого періоду (реконструкція чи розширення виробничих потужностей підпри­ємства і кожного структурного підрозділу, освоєння нової продукції, розширення асортименту);

- політика збуту (структура збутової мережі і її розвиток, впровадження на нові ринки і ступінь їх контролю);

- фінансова політика (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, випуск цінних паперів);

- кадрова політика (склад і структура персоналу, його підготовка і використання);

- визначення обсягу і структури необхідних ресурсів.

Середньострокові плани, як правило, містять кількісні показники, у них наводяться детальні відомості з розбивкою по продуктах, ринках, підрозділах і джерелах фінансування.

Поточне (оперативне) планування полягає в детальній розробці оперативних планів як для підприємства в цілому, так і для окремих підрозділів. Це можуть бути плани наукових досліджень, маркетингу, виробницт­ва, матеріально-технічного постачання. Як правило, це календарні плани, що являють собою детальну конкре­тизацію цілей і задач, визначених стратегічними і тактичними планами. Вони складаються на основі відомос­тей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У кален­дарних планах передбачаються витрати на заміну і реконструкцію устаткування, спорудження нових підпри­ємств, навчання персоналу.

Виконання поточних планів здійснюється через системи фінансових планів, що складаються, як правило, на рік по кожному підрозділу окремо, а потім об' єднуються в єдиний бюджет підприємства. Бюджет являє собою грошове вираження оперативного плану, основу його складають прогноз продажів і обчислення витрат виробництва. Бюджет формується на основі прогнозу збуту з урахуванням показників, передбачених у страте­гічних і тактичних планах. На основі прогнозу збуту складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій, фінансування. Саме через бюджет здійснюється взаємна погодженість усіх трьох видів планів і координація роботи всіх ланок фірми.

МЕТОДИ ПЛАНУВАННЯ

Н айбільш поширені такі методи організаційного планування: послідовний опис операцій, графік- календар виконання робіт, сітьове планування і управління, робочий календар.

Послідовний опис операцій являє собою складання плану послідовності виконання робіт (рис. 2.2). При цьому кожна робота описується з необхідним для розуміння виконавцями ступенем деталізації. Оформляється такий план у вигляді переліку операцій, таблиці чи схеми:

Рис. 2.2. План послідовності виконання робіт

Графік-календар виконання робіт (табл. 2.2) передбачає, що повинно бути зроблено, ким (виконавці), у які терміни (початок і закінчення виконання кожної роботи).

Таблиця 2.2

Дата добавления: 2014-01-07